Vi har ikke nok ledere

Lederbegrepet -

I det meget gode innlegget «Nå er det nok ledelse» av Arve Hjelset i Dagbladet 2. mars 2019, retter han oppmerksomhet mot problematiske sider ved hvordan vi ser på ledelse i vår tid. Jeg er enig i mange av hans punkter, men innlegget minnet meg samtidig om en viktig erfaring jeg gjorde meg for en tid tilbake. Som fersk mastergradsstipendiat fra Hæren på Handelshøyskolen BI gikk det opp for meg at selve begrepet leder og ledelse synes å bety noe annet i det sivile enn i Hæren. Jeg ble spurt av sivile medstudenter om jeg var leder. Da jeg bekreftet dette, spurte de hvor mange som rapporterte til meg. Da måtte jeg jo svare at ingen rapporterer direkte til meg for tiden, men jeg er likevel leder. Dette ble møtt med spørrende blikk, og det gikk etter hvert opp for meg at det medstudentene kalte leder, kaller vi sjef i Forsvaret. Det er en person som innehar en rolle med beslutningsmyndighet og samlet ansvar for et gitt virkeområde.

I militær sammenheng er altså leder et mye videre begrep: den militære organisasjon stimulerer alle sine medlemmer til å se på seg selv som ledere og gjør lederskap til en dimensjon som overskrider det hierarkiske organisasjonskartet. Det første underpunktet i den årlige tjenesteuttalelsen til enhver som er militært ansatt dreier seg om lederskap, uavhengig av om vedkommende for tiden innehar en formell leder-/sjefsrolle eller ei.

Rob Goffee og Gareth Jones fra London Business School peker på at lederskap bør være ikke-hierarkisk og bruker nettopp militær kontekst for å beskrive hvorfor det er sentralt: den formelle hierarkiske strukturen kan bokstavelig talt utslettes på et øyeblikk. Gardisten Vegard Nilsson eksemplifiserer dette. I forbindelse med sin førstegangstjeneste i Garden, tok han ledelse på Hjerkinn i 2013 og sørget for at en hardt såret eksplosivrydder ikke blødde i hjel oppe på fjellet. Garden anerkjente ham med medalje for dette. Det er en av måtene militære organisasjoner sier «Dette vil vi ha mer av!» på en utvetydig måte.

Hverdagssituasjoner, både sivilt og militært, er naturligvis ikke så dramatiske, men det er alltid en betydelig sjanse for at en sjef ikke er fysisk eller kognitivt på pletten til å skape et godt resultat, når enestående muligheter byr seg eller alvorlige behov oppstår. Når sjefen ikke kan, trenger vi fremoverlente og ivrige ledere på alle fronter, som står klare til å ta tak.

Ledelse

Mye av ledelseslitteraturen som omgir oss er skrevet på engelsk. Når det gjelder temaet ledelse, har norsk språk et rikere utgangspunkt. Der man på engelsk bruker ordet leadership, kan vi på norsk snakke om både lederskap og ledelse. Management er et annet sentralt engelsk ord, som også oversettes til bl.a. ledelse på norsk, men som like ofte beskrives med de norske ordene administrasjon eller styring. Hæren bruker ledelse som et overordnet begrep, som omfatter de underordnede begrepene lederskapog styring.[i] Lederskap og styring ville Hæren altså oversatt til henholdsvis leadership og management, mens det ikke finnes en god kandidat for Hærens bruk av ordet ledelse på engelsk. Lederskap er ut fra denne forståelsen en relasjonell påvirkningsprosess, mens styring er prosedyrer og mekanismer som sørger for orden og retning i organisasjonen.

Harvard-veteranen Abraham Zaleznik beskrev i 1977 spenningen mellom å utøve lederskap og styring langt på vei som en dikotomi. Det er sannelig ikke alltid lett å kombinere disse rollene i én og samme person, selv om det tross alt er mulig og ofte nødvendig. Militær organisering forsøker å håndtere denne problematikken med sjefsteam, som består av rollene sjefssersjant, nestkommanderende og sjef. Hvis vi tillater oss å se bort fra nyansene, kan vi si at deres respektive hovedanliggender er henholdsvis lederskap, styring og ledelse, ut fra de tidligere nevnte forståelsene av disse begrepene i Hæren.

Det sentrale poenget er at lederskap er noe annet enn styring. Styring er i stor grad knyttet til formelle roller, mens lederskap er noe som utøves av så vel sjefer som andre ikke-hierarkiske ledere i organisasjonen.

Motekonsepter

Hjelseth er oppgitt over alle mulige varianter av ledelseutdanning og -kurs som serveres fra akademiske og kommersielle aktører. Professor Andreas Werr fra Stockholm School of Economics beskriver at motebølgene som velter inn fra rådgiverbransjen innen ledelse og organisasjon i stor grad er det samme opplegget – men i stadig ny innpakking.[ii] Det vesentlige her, som jeg mistenker at mange tilhengere og tilbedere av konseptene synes å ha misforstått, er at disse konseptene typisk sett først og fremst dreier seg om management/styring og ikke lederskap. Mange av disse konseptene hviler på tvilsomme kunnskapsgrunnlag og i mange tilfeller syltynn empiri.[iii] Likevel bør vi i lys av mange organisasjoners fremgang tilkjennegi at flere av dem er bedre enn ikke noe konsept i det hele tatt – så lenge vi er enige om at disse konseptene først og fremst dreier seg om prosedyrer og mekanismer som sørger for orden og retning, ikke lederskap.

Skreddersøm

Konsepter og oppskrifter kan være til god hjelp innen styring, men når det kommer til lederskap, holder ikke det – i hvert fall ikke hvis ambisjonen er høyere enn å være bedre enn ingenting. For å utvikle godt lederskap er det særlig én erkjennelse som er helt avgjørende: lederskap er skreddersøm. Dette er fordi lederskap dreier seg om relasjonell påvirkning og utgangspunktet for dette er lederen selv. Ikke bare er ingen ledere like, men personene som omgir lederen er også unike, i tillegg til at situasjonen lederen befinner seg i alltid har unike særtrekk. Den oppskriftsboken som kan gi svaret på alle kombinasjonene av disse faktorene blir temmelig tykk.

Et kraftfullt og effektivt lederskap må være eksistensielt forankret. Psykologen og forfatteren Steinar Bjartveit sier at en slik forankring får du ikke kjøpt eller snekret sammen på en idédugnad. Den må vokse frem av lederens selvforståelse. Dette krever individuelt engasjement. I tillegg trenger ledere gode hjelpere som tør å stille de spørsmålene som deres egen indre stemme muligens ikke kan eller vil stille dem. I denne sammenheng er det to viktige råd å ta med seg: vær en god hjelper og ha vett til å takle det på en konstruktiv måte, når noen prøver å hjelpe deg.

For å lykkes i møte med stadig nye og unike situasjoner og relasjoner, peker Aristoteles mot praktisk klokskap som et suksesskriterium. Praktisk klokskap gjør det mulig å gjøre gode valg, fundert på gode vurderinger, men klokskap kommer ikke av seg selv. Praksis og erfaring er sentralt for å utvikle dette. Å studere ledelsesteori gir deg ikke klokskap, men det setter deg bedre i stand til å nyttiggjøre deg av refleksjonene du gjør deg over egen og andres erfaring.

Etikkprofessoren Joseph Badaracco trekker dessuten frem keiser Marcus Aurelius sin nysgjerrighet rettet mot andre lederes erfaringer. Ikke fordi de kunne tilby ham et kart han kunne benytte på sin egen vei, men fordi det kunne hjelpe ham å sette sammen et kompass han kunne bruke på sin ferd i sitt unike lederlandskap.

Ansvarsglede

Hjelseth skriver om en opplevelse av at mange medarbeidere og ledere i organisasjoner ser på ansvar som kjipt. I tillegg retter han fokus mot retorikken om at alt mulig er et lederansvar. Disse to aspektene ved ansvar er giftige for organisasjoner, da de tapper medarbeidernivået for kraft, samtidig som arbeidsmengden til de formelle lederne blir uoverkommelig.

President Harry S. Trumans sitat «The buck stops here» peker på at ansvar til syvende og sist kan plasseres helt spesifikt i en hierarkisk organisasjon. Dette er dog å betrakte som et sikkerhetsnett, en siste skanse. Ivrige og kompetente medarbeidere må ikke bare gis mulighet, men de må oppfordres til å gripe «the buck», når den er i deres rekkevidde. Ideelt skal sjefer heller tøyle og rette inn fokuset til en flokk ivrige jakthunder, enn å dytte kokt spaghetti.

Mange vil tidfeste startskuddet for målrettet utvikling av moderne desentralisert ledelse til prøyssernes sviende nederlag mot Napoleon i dobbeltslaget ved Jena-Auerstädt i 1806. Prøysserne så på ansvarsglede som en helt nødvendig komponent for å få dette konseptet til å fungere. Hvis den mangler, blir det lite luft i ballongen. Ansvarsglede er helt sentralt for en organisasjon som søker å dirre av handlingskraft på alle nivå.

Ansvarsglede er dessverre for konsulentbransjen heller ikke så lett å kjøpe inn eller snekre sammen på idédugnad. Ansvarsglede kan ikke kjøpes, det må dyrkes, og gjødselen består av anerkjennelse og samhold. En medalje er uendelig mer verdt enn en refselse. Gi folk muligheter til å bryne seg og så heier du på dem, både når de lykkes og når de prøver å lykkes. Å vie seg til en organisasjon som ikke tåler feilsteg, blir som å sette alle pengene sine på bankkonto, i stedet for å la de vokse på annet vis. Siden vi er inne på et sidespor som har med pengetelling å gjøre, kan vi også høste noen flere gode råd fra revisorbransjen. Daglig leder, eller sjef om du vil, for RSM Norge, Hans Ragnar Berg, gir noen gode pekepinner: tilhørighet, glede og mestring. Jeg kan bekrefte at også vi i Hæren har gode erfaringer med disse fokusområdene.

Jeg må likevel komme med et skår i gleden, for ikke å bli misforstått til å være en virkelighetsfjern utopiker. Formelle og uformelle irettesettelser er dessverre likevel nødvendige onder, som har en funksjon de gangene det faktisk skjer alvorlige eller overlagte overtramp mot medarbeideres sikkerhet eller verdighet. Poenget er likevel dette: sjefer bør ha kassevis av gulrøtter og lovord på skrivebordet sitt, og så kan pisken lagres i en skuff nede i arkivet.

Fra kontorkrig til krig

Hjelseth etterlyser armslag til selvgående fagfolk som brenner for noe. Jeg har tidligere nevnt noen stoiske virkningsfulle ledere, som generalene Aurelius og Eisenhower. I samtiden finner vi gode eksempler i generalene Robert Mood og Jim Mattis. Disse lederne brenner for noe, men man kan kanskje si at stoikernes brann ligner mer på en ulmebrann.

I enkelte tilfeller trenger visse organisasjoner ledere (hierarkiske, så vel som ikke-hierarkiske) som ikke bare ulmer, men som spruter flammer.

I strid – en arena for lederskap hvor det ikke deles ut sølvmedaljer – er den balanserte middelveien i mange tilfeller mindre egnet. Av og til trenger vi ledere som ligner mer på det gudebildet Ibsens Brand har: «Min er en Storm, hvor din er Vind, ubøjelig hvor din er døv, alkjærlig der, hvor din er sløv; og han er ung, som Herkules, – ej nogen Gudfaer paa de treds!» Når en målrettet motstander forsøker å utslette deg, dine kamerater og dine målsettinger trenger vi ledere som Rune Wenneberg, som oppildner sine soldater i Afghanistan til samhold og innsats. Ledere som Sigvardt Pran, som utroper: «Sett bajonettene på, mine norske gutter!», før han som førstemann jager rett mot de tyske styrkene som rykker frem over Lundehøgda.

Jeg tror både militære og sivile sjefer og medarbeidere i mange tilfeller kan befinne seg i lignende situasjoner, men hvor kampen er eksistensiell i langt mer overført betydning. Nettopp derfor vil jeg inspirert av Hjelseths oppfordring om armslag til kompetente fotfolk, oppfordre sjefer til å se på en viss mengde røyk og flammer i egen organisasjon som et sunnhetstegn.

Mer ledelse

Jeg tror vi trenger mer ledelse, men de fleste organisasjoner har ikke mangler innen styring, behovet ligger innen lederskap. I en skapende og handlekraftig organisasjon er ikke lederskap begrenset til hierarkiske strukturer. Hjelseth sier at de fleste organisasjoner generelt sett bør ha færre ledere og flere profesjonelle fotfolk. Ut fra den forståelsen jeg har av ledelse, vil jeg vri på dette og si at de fleste organisasjoner bør ha flere profesjonelle fotfolk som samtidig er ledere.

Lederskap er hverken en spesiell nådegave eller saliggjørende. Men lederskap er spesielt for hver enkelt av oss, og det har noe å si. Av og til er det til og med avgjørende.

Dette er en fullstendig versjon av et forkortet innlegg som ble publisert i Dagens Perspektiv (tidl. Ukeavisen Ledelse) 5. april 2019.

Foto: Kaptein Sigvardt Pran på Lundehøgda (Nasjonalbiblioteket)

[i] Hæren. (2018). Konsept for leder- og ledelsesutvikling i Hæren.  

[ii] Werr, A. (2005). The Roles of Popular Management Concepts in Management Consulting. I S. Bjartveit & G. Roos (Red.) Scandinavian Perspectives on Management Consulting (s. 126-145). Oslo: Cappelen Damm Akademisk.  

[iii] Grennes, C.E. (2005). Consultants: A Critical Perspective. I S. Bjartveit & G. Roos (Red.) Scandinavian Perspectives on Management Consulting (s. 101-125). Oslo: Cappelen Damm Akademisk.