Utvikling når greiene skjerpes

I en verden preget av rask teknologisk utvikling og komplekse sikkerhetsutfordringer, står Forsvaret overfor en kritisk erkjennelse: Vår evne til å utvikle og integrere nye kapabiliteter kan ikke ses adskilt fra operasjonene vi utfører i fred, krise og krig.

Erfaringer fra både historien og dagens konfliktlandskap, spesielt den pågående krigen i Ukraina, viser at utviklingshastigheten akselererer dramatisk når intensiteten i konfliktene øker.

Forsvarssektoren har lenge samarbeidet med innovative miljøer, med flere gode resultater. Men tempoet i operasjonaliseringen har vært for lavt, noe blant annet Riksrevisjonen påpeker hva angår materiellanskaffelser (i) og som major Fladmark diskuterer i kronikkform i Forsvarets Forum (ii).

Flere faktorer er avgjørende for å lykkes med økt tempo og rett presisjon. Jeg vil diskutere to av dem: at Forsvaret trenger å operasjonalisere integrasjon med miljøer i og utenfor forsvarssektoren i hele konfliktspekteret, og behovet for synkronisering av investeringsbeslutninger for å bygge militær evne.

Jeg vil starte med det siste. Og jeg vil be litt for IKT-domenenet, som nevnte Riksrevisjon også har funnet er syk (iii). Tillat meg et tankeeksperiment fra absurdia. La oss si at Stortinget bestemte at Luftforsvaret skulle operere romskip fra 2032. Romskipet trenger både hangar og bakkestasjon. Det vil si at både Forsvarsmateriell og Forsvarsbygg må få sine ordrer synkront. Det er en no-brainer, selv om vi har dårlig track record. Og dersom Stortinget plutselig vil at Luftforsvaret skal få to romskip, må også Forsvarsbygg få beskjed om å bygge to hangarer.

Til sammen er det fire etater i forsvarssektoren: Forsvaret, Forsvarsmateriell, Forsvarets forskingsinstitutt og Forsvarsbygg. **Illustrasjon:** Forsvarsbygg

Romskip trenger også samband. Tradisjonelt ville romskipprosjektet løst dette på én av to måter: a) Kjøp en standalone løsning fra romskip-leverandøren som en form for totalentreprise, innen prosjektetets økonomiske rammer, eller b) basere seg på omfordeling av Multi Rolle Radio.

Heldigvis tenker vi ikke på denne måten lenger. Samband har blitt til IKT, og selv om vi vet at romskipet har en medfølgende IKT-modul vi må forholde oss til, vet vi også at romskipet skal inngå i den den større IKT-helheten vår.

Spørsmålene vi dermed må stille oss:

Hva har vi allerede og hva må vi kjøpe nytt?
Hvordan tilpasser vi det vi har slik at det nye passer inn?
Hvem betaler for hvilke deler?

Her kommer behovet for synkronisering til syne også innen IKT-domenet. Mye ulikt, men på overordnet nivå også likt slik det er innen romskip og hangar. Forsvarsmateriell og Forsvarsbygg kan koordinere så mye de vil, men dersom Forsvarsmateriell har fått beskjed om å kjøpe to romskip mens Forsvarsbygg kun har fått ordre om én hangar, så hjelper koordineringen veldig lite. Forsvarsbygg har neppe så mye frie midler at de kan hanke inn slakken innenfor eget budsjett. Selvsynkronisering ville vært fint, men er det realistisk i fredstid med høye krav til kostnadskontroll i investeringsprosjektene?

Nå vil den observante leser allerede ha sett at jeg har skapt en distinksjon mellom synkronisering og koordinering. Med koordinering mener jeg samarbeid mellom to organismer innenfor deres gitte mandater. Synkronisering foregår på nivåene over dem som skal utføre og er styring. Styring uttrykt som intensjoner er fint. Men intensjoner uten oppdrag som er ressurssatt og avstemt i tid og størrelse, er bare fromme ønsker.

Forsvarets Forskningsinstitutt utga i 2022 en rapport om hvordan Forsvaret raskere kan nyttiggjøre seg ny teknologi (iv). For dem som ikke har tid til å lese hele rapporten, er den sammenfattet til 10 råd det tar tre minutter å lese (v). Det er lite i de rådene som primært går til de utførende leddene i anskaffelseskjeden. Dette er råd som nileses (vi) i de høyeste staber og departementale korridorer. Sektorreformen F24 kan forstås inn i konteksten av blant annet disse rådene.

Innen IKT-domenet er behovet for styring minst like stort som innen eiendom, bygg og anlegg, men det er ingen enkel affære. Det finnes mye internasjonal litteratur innenfor temaet IKT-styring. Jeg tillater meg å dele med dere et kirsebær jeg har plukket på veien: Et godt styringsapparat koster både penger og flinke folks tid, men er likevel den mest kosteffektive måten å håndtere synkronisering på. Kostnadene av et dårlig styringsapparat er vanligvis ikke direkte synlige i budsjetter og regnskaper. Kostnadene framkommer i form av svake operative resultater.

Ettersom synkronisering åpenbart er vanskelig å få til i fredstid, kan vi bare begynne å forestille oss hvor krevende det blir i krise og krig. Selv om jeg ser for meg at både budsjettdisiplinen og handlingsregelen blir tøyd dersom vi overstiger terskelen for væpnet konflikt, er ikke nødvendigvis evnen til effektiv utnyttelse av økt handlingsrom tilstede. Ikke uten at vi har hatt en øvet plan for det.

Dermed kommer vi til den første faktoren jeg i innledningen lovet å diskutere: at Forsvaret trenger å operasjonalisere integrasjon med miljøer i og utenfor forsvarssektoren i hele konfliktspekteret. Og som også er fremtredende blant de 10 rådene fra Forsvarets Forskningsinstitutt.

Første trinn på stigen er å erkjenne behovet. Det opplever jeg at deler av Forsvaret delvis har gjort. Hvor langt ned i organisasjonen skal vi lage en plan for kontinuerlig utvikling av militær evne i fred, krise og krig? På kompaninivå? Neppe. Der er oppfinnsomhet og tilpasningsdyktighet allerede modus operandi. På operasjonelt nivå? Åpenbart. På taktisk nivå? Trolig. Selv om mange problemstillinger fort kan bli intrikate med tanke på dagens lovverk og bestemmelser.

For dem som synes det virker søkt at Hæren plutselig skal legge egne planer for hvordan forsvarsindustrien kan bidra i utviklingen av landoperasjoner i krig, vil jeg minne om at det ikke er så lenge siden forsvarsgrenene hadde sine egne forsyningskommandoer.

Men én ting er å legge en plan for hva som trengs. En annen ting er å få det gjort. Spesielt dersom det er avhengigheter utenfor eget myndighetsområde. Synkrone beslutninger om investeringer er et eksempel. Konsekvensene av dårlige beslutninger i styringsapparatet bør helst gå ut over de samme som tar de dårlige beslutningene. Men slik er vi ikke alltid organisert. Spesielt ikke i fredstid.

I dag har vi utpekte avdelinger i forsvarssektoren som fungerer som bindeledd mellom industri og operativ virksomhet. Med Forsvarsmateriell i særklasse. Er dette robust nok når tempoet går opp? Normalt er det forbundet med risiko å tillegge stor makt og myndighet til noen som måles på andre parametere enn hvor godt kjernevirksomheten utføres.

Kanskje er spørsmålet feil. Kanskje er utpekte avdelinger en løsning vi kan leve greit med all den tid kjernevirksomhetens mest ekstreme karakter ikke fremtrer for oss i hverdagen og vi kan finjustere oss mot den. Vi kan se på bilder fra Ukraina, men det er neppe nøyaktig slik krigen vil se ut om den treffer oss.

Det er dessuten forskjell på store, strukturbærende investeringer og en serie av mindre, men spesialiserte anskaffelser med relativt kortere levetid. Jo høyere tempo, jo viktigere å avstemme forholdet mellom den operative virksomheten og anskaffelsesvirksomheten i hele konfliktspekteret.

Skal vi lykkes med dette må hele kjeden fra utøvende ledd til lovmakere involveres, slik at et gradvis økt handlingsrom for direkteforbindelser mellom krigere og ingeniører kan utnyttes etter hvert som det skulle bli bruk for det. For å utbedre svakheter i roller, ansvar og myndighet må vi legge planer som vi øver.

Dette legger vi grunnlaget for i fredstid, slik grunnlaget for alt annet Forsvaret driver med legges i fredstid.