Ukritisk saliggjøring av den spisse enden, en kult til belemring?

Det sies at president Kennedy, ved et besøk i NASA-hovedkvarteret i 1962, traff en renholdsbetjent i en av korridorene som ivrig moppet gulvet. Presidenten spurte den ansatte, «hvorfor jobber du her så sent?», hvorpå renholdsbetjenten svarte, «Fordi jeg jobber med å få et menneske på månen.» (Carton, 2018).

Det amerikanske Apollo-programmet oppnådde den 20. juli 1969 det usannsynlige, Neil Armstrong og Buzz Aldrin var de første menneskene som satte sine støvelspor på månens overflate. Bak de to heltene sto om lag 400 000 andre mennesker fra 20 000 ulike virksomheter som alle bidro til denne enorme bragden (Allen, 2008). Den store majoriteten av disse individene var lokalisert på trygg avstand til den spisse enden av romfartsorganisasjonens eksplosive virksomhet. Hadde NASA vært belemret med en trangsynt tro på at styrking av den spisse enden ville gitt bedre resultater, var den i det minste svært enkel å lokalisere. En Saturn V månerakett kulminerte i en spiss 110m over bakken som var lett å lokalisere i det flate landskapet rundt Cape Canaveral i Florida.

Mange år etter denne bragden, et stykke ut på 2000-tallet, gjestet astronauten Michael Collins Luftkrigsskolen i Trondheim. Collins utgjorde den tredje og minst kjente besetningsmedlemmet på Apollo 11, som gjennomførte den historiske måneferden. Collins bemannet hovedfartøyet Columbia som kretset i bane rundt månen mens han ventet håpefullt på at Armstrong og Aldrin skulle komme seg helskinnet opp fra månens overflate og dokke med Columbia. Collins poengterte selv at han hadde rimelige gode forhandlingskort overfor de ferske verdensstjernene i landingsfartøyet Eagle, som var helt avhengige av å dokke med Columbia for å komme seg helskinnet hjem. Collins utgjorde på dette tidspunktet spydspissen av støttevirksomheten med om lag 399 997 andre mennesker i ryggen, inkludert en renholdsbetjent i NASA-hovedkvarteret. Altså, det som av mange regnes som den største bragden i menneskets historie oppnådde målet: «put a man on the surface of the moon by the end of the decade» gjennom et forholdstall på 200 000: 1. Det høyeste av disse to tallene var altså støtte for de to som fikk muligheten til å spasere på månen. Om dette ikke er hard nok kost så er NASAs fulle navn National Aeronautics and Space Administration. Det siste ordet skaper nok også noe bismak i munnen hos enkelte.

Poenget jeg skal forsøke å belyse er ikke at støttevirksomhet er den mer saliggjørende av de to. Da havner vi naturlig nok i en annen grøft enn den jeg argumenterer for at vi må komme oss ut av. For å navigere den smale veien er det naturligvis evnen til å ivareta helheten som gir høyest potensiell avkastning, men det er som jeg skal argumentere for ganske krevende å lykkes med. Jeg vil starte med å tegne et bilde av hvordan et trangsynt fokus på den spisse enden har paralleller til et kjent kultfenomen, deretter skal jeg trekke inn deler fra systemtenkning for å belyse noen av de systemiske problemene Forsvaret står overfor.

Det første konstruktive steget er altså å legge bort all naiv tro på at økt forsvarsevne kan nås ved å simpelthen flytte mest mulig ressurser til den spisse enden av systemet. Konsekvensen av å fortsette i dette sporet er det mulig å få innsikt i ved å studere fenomenet som ofte betegnes som en Cargo cult. Slike kulter har flere historiske paralleller, men er kanskje mest kjent fra stillehavsområdet etter den andre verdenskrig, i kjølvannet av at de amerikanske styrkene trakk seg ut. Reaksjonen fra de innfødte, som var enkle stammesamfunn, var at de begynte å etterape de amerikanske soldatenes ritualer, de bygget flymaskiner av palmeblader og greiner, ryddet litt gress av bakken for å imitere rullebaner og ikke minst bygget kontrolltårn av enkle stokker. Det er jo ganske innlysende at dette ikke ville gi noen militær evne, men hensikten med kult-fenomenet var å gjenvinne velstanden som kom gjennom amerikansk tilstedeværelse og tilgang på soldatenes forsyninger. Dessverre begrenset resultatet seg til noen besøk fra amerikanske sosialantropologer som med forundring og interesse forsket på denne oppsiktsvekkende adferden. Den Nobelprisvinnende vitenskapsmannen Richard Feynman advarte senere mot et tilsvarende fenomen innenfor vitenskapen, hvor han beskrev Cargo cult science som å vektlegge vitenskapelige ritualer uten å egentlig praktisere den vitenskapelige metoden med integritet (Feynman, 1998). Forsvarsversjonen av dette kult-fenomenet kan utarte som en tro på at forsvarsevne kan skapes gjennom aktiv deltagelse i militære ritualer rundt våpensystemer på tross av svak evne til å opprettholde god operativ status eller utholdenhet i disse systemene.

La meg foreslå en annen måte å tenke på, som er mindre mytisk fundert, men som har noe sterkere vitenskapelig belegg. Forsvaret er en del av et komplekst system av systemer. Hvis man studerer slike systemer vil man bli overrasket over hvor enormt mange elementer som er kritiske for at systemet skal kunne fungere noenlunde effektivt som en helhet. En annen egenskap ved slike systemer, og som gjør de krevende å styre, er at det ofte er vanskelig å forutse hvordan selv en liten endring relatert til en avgrenset del, ofte får store konsekvenser for andre deler av systemet. Mange slike avhengigheter er langt fra intuitive og dermed vanskelig å oppdage, men blir veldig åpenbare når de plutselig dukker opp som kritisk problem. En grunnleggende læresetning innenfor systemteorien er at «optimalisering av ett enkelt delelement i systemet, nesten aldri optimaliserer systemet som helhet». Videre har komplekse systemer også innebygde tregheter som reduserer kausalitetsforståelsen. Altså problemer som nettopp har materialisert seg kan ofte spores tilbake til uheldige endringer som ble gjort for flere år siden (Jackson, 2019).

Det er ikke mangel på eksempler på systemiske problemer i Forsvaret i dag. Her kan vi jevnlig lese om fartøy som ikke kan seile på grunn av mangel på evne til å opprettholde teknisk tilstand. Forsvarets sikre it-plattformer som får stryk av Riksrevisoren på grunn av svak sikkerhetstilstand. Eller verdens mest moderne kampfly som ikke når målet om full operativ evne på grunn av flyteknikermangel. Ved første øyekast kan problemene se enkle å rydde opp i, men skinnet kan bedra. Problemene er som regel bare et symptom på underliggende systemiske problemer som har materialisert seg over tid, og forutsetter at flere mindre åpenbare problemer må løses før konsekvensene de har forårsaket er rettet opp.  En tragisk side ved dysfunksjonelle komplekse systemer er at systemiske problemer ofte oppstår uavhengig av hvor dyktige og motiverte personellet i organisasjonen er. Det er altså få gode alternativer til å løse de systemiske problemene i et helhetlig perspektiv.

Komplekse systemer har også en egenskap hvor de gradvis degenereres mot de såkalte attraktorene i systemet, eller sagt på en annen måte; adferden reflekterer gradvis de insentivene i systemet belønner. Akkurat her ligger også mulighetsrommet til å komme ut av uføret. I hver del av systemet må det aktivt skapes forutsetninger for at det naturlig trekkes mot å bli en mer effektiv del av helheten. Insentivene og forutsetningene for å løse oppdrag som er konstruktive for helheten, må komme på plass og holdes relevant gjennom at organisasjonen utvikles til å bli til det som innenfor systemtenkning betegnes som en lærende organisasjon. Disse forutsetningene skapes gjerne fra toppen av organisasjonshierarkiet.

Komplekse systemer kan være tidkrevende å få tilbake til en god status og det henger sammen med de innebygde treghetene. Etterslepet av det arbeidet som ikke ble gjennomført godt nok i den tiden systemet var dysfunksjonelt kan ta mye tid og ressurser å rette opp i senere. Et eksempel som gjenspeiler dette fenomenet, finnes innenfor programvareutvikling og betegnes som teknisk gjeld. Teknisk gjeld er summen av alt som skulle ha vært gjort, men som har blitt nedprioritert, og alle snarveiene som er tatt for å levere programkode raskere eller billigere. Innenfor kommersielle programvareselskaper kan teknisk gjeld akkumulere til å bli så omfattende at virksomheten går konkurs. I staten finnes det normalt ikke slike darwinistiske oppryddingsmekanismer, samtidig finnes det næringsrik grobunn for at tilsvarende fenomener kan vokse ut av kontroll. Kommersielle selskaper budsjetterer og planlegger gjerne med å redusere teknisk gjeld for å forhindre at problemene blir for store og komplekse til å kunne håndteres. I Forsvaret er det lett å se at attraktorene ofte kan favoriserer å ta snarveier som stadig akkumulerer slike problemer. Et eksempel er den korte omløpstiden i militære karrierestillinger hvor initiativrike mennesker i praksis insentivers til å oppnå hurtige resultater før de haster videre til neste stilling på karrierestigen. Her er det en betydelig risiko for at normen blir løsninger som kun klarer å ta hensyn til lokal optimalisering og med det ofte skyver nye problemer til andre deler av organisasjon. I dette ligger det et paradoks hvor organisasjonen på tross av rik tilgang på talentfulle og problemløsende ledere, likevel kan generere en uendelig strøm av nye systemiske problemer som stadig må håndteres.

For lesere som har hengt med så langt, så kan det hele virke noe krevende, i hvert fall målt mot det enkle postulatet om at det saliggjørende er å styrke den spisse enden. Det som kan være med på å gi håp er at komplekse systemer ikke er et presisjonsurverk med krav til at alt i den komplekse mekanismen må henge perfekt sammen. Her finnes det altså mer enn én riktig måte å løse problemet på. Et komplekst system kan oppnå ønskede resultater ut ifra svært ulike forutsetninger og på mange ulike måter. Begrepet equifinality brukes om denne interessante egenskapen og tar man den i betraktning bør den eksempelvis legge en demper på illusjonen om at flytting av firkanter i en organisasjonsstruktur er en effektiv måte å løse systemiske problemer på. I den grad det løser noen problemer, skaper det garantert noen nye uforutsette. Det kan være vel så smart å jobbe ut ifra et system det allerede finnes kjennskap til og erfaring med og gradvis utbedre det på en helhetlig måte.

Det ligger altså i komplekse systemers natur å straffe ensidige prioriteringer av et område, slik den spiss ende er brukt som et eksempel på i denne teksten. I de tilfeller hvor helheten ikke ivaretas i tilstrekkelig grad, vil karakteristiske egenskaper ved komplekse systemer ofte skjule tid og sted for når straffen for feilgrep utmåles. Dette skaper svak kausalforståelse og leder til at de viktige systemiske problemene ikke håndteres.

Ut av alt dette er det mulig å trekke fram to enkle poenger. For det første, i rammen av komplekse systemer finnes det ikke noe troverdig alternativ til å tenke helhet, husk at medarbeideren som mopper korridoren også er en del av et system som til sammen bygger forsvarsevne. Nummer to, se opp for interesserte sosialantropologer, de kan være en sterk indikator på at det hele har båret galt av sted.

Foto: Tiril Haslestad/Forsvaret