Ubenyttet stabskraft

Det er flere faktorer som avgjør om forsvarsansatte velger å fortsette i tjenesten. Jan Lunaas hadde et innlegg der han argumenterte for at styrkede lønnsvilkår kan bidra til å beholde personellet. Mot slutten skrev Lunaas at Forsvarets trumfkort utenom lønn kunne betegnes som: «viktig, spennende, meningsfullt arbeid i friluft», og at Forsvaret ikke har monopol på dette ^[1]. Lønn er et verktøy som selvsagt må vurderes, og der Lunaas tok opp lønn vil vi ta for oss «trumfkortet». Nemlig å skape formål og mening i ansattes hverdag.

Vi mener at ansattes opplevelse av formål kan forbedres ved å aktivt forvalte den potensielle stabskraften i utdanningsinstitusjonene, samt tilrettelegge for bidrag fra lavere nivå i organisasjonen.

For å sammenlikne med andre nasjoner opplever Sveriges forsvar også mangel på personell, selv med ekstrabevilgninger. Sveriges riksrevisjon poengterer at fra sentralt hold har det ikke vært arbeidet med andre lokkemidler enn økt lønn for å få ansatte til å bli lengre. Det kommenteres at flere øvelser ikke oppleves meningsfulle ^[2]. I Norge fremkommer det i rapporter fra Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) at Forsvarets personell slutter fordi de ikke utfordres i den grad de ønsker, og mangler muligheten for å utvikle seg ytterligere^[3]. FFI stiller også stiller spørsmål ved retensjonsbonusens effekt i Forsvaret^[4].

For å øke formål i organisasjonen anbefaler vi to kontrete formål, det ene går på nytenkning og det andre på kontinuerlig forbedring. Nytenkning kan forstås som et omfattende grep for å skape noe nytt, gjennom betraktelige systematiseringer eller endringer. Kontinuerlig forbedring kjennetegnes ved små, gradvise justeringer i etablerte prosesser. Begge innebærer å tillate og oppmuntre for at individet videreutvikler organisasjonen.

Vi mener at det i større grad kan tilrettelegges for «Bottom Up» kunnskap, fremfor å fokusere på «Top Down». En enkel definisjon^[5]er at «Bottom Up» materialiserer seg på lavere nivå, og er produsert av enkeltpersoner eller grupper som er motivert på å forbedre sin arbeidshverdag. «Top Down» er gjerne slik føringer gis, og fungerer som en trakt og konkretiserer seg mer nedover i kjeden. «Top Down» kommer gjerne som regelverk, autoritative dokumenter (doktriner, lærebøker etc.), rapporter fra FFI, eller konsulentrapporter. «Bottom up» kan særlig benyttes i regi av Forsvarets høgskole (FHS) basert på produkter skapt av deres elever.

Forvaltningen av FHS sine produkter kan tilrettelegges på tre måter. Det første er at rektorene for skolen tar aktivt eierskap i produktene. Dette kan gjøres ved å presentere relevante og dagsaktuelle tema i forsvarssektoren, og så opplyse relevante aktører at et produkt i deres interesse er utgitt. Det andre er at avdelingene legger inn bestilling av spesifikke tema, slik at elever som er i utdanning bidrar i sin fremtidige avdeling ved å levere et ønsket produkt. For VBU og VOU er det akademiske produktet noe avdelingen kan legge som forutsetning for å sende eller anbefale den aktuelle eleven på utdanning. Det tredje er ved å oppmuntre det akademiske miljø til å dele hvilke data som er tilgjengelig. Dette kan eksempelvis være mellom skolene, FFI, eller konsulentfirmaer som sammen tilrettelegger for at innsamlede datasett deles. Dette vil bidra til at elevene kan benytte datagrunnlagene og både forsterke eksisterende funn eller bidra med nye tolkninger. Som et minimum bør FFI og FHS ha tett samarbeid for å oppmuntre denne aktive forvaltningen av akademiske produkter.

Vi forstår det slik at det ikke eksisterer systematikk som tilrettelegger for at produktene brukes, eller har formål i organisasjonen. Dette kan i mange tilfeller anses som «gratis» konsulentvirksomhet. Ledelsen bør anerkjenne organisasjonen som en positiv kilde til kreativitet, innovasjon og utvikling. Dette er ikke bare relevant for å avdekke hvor det er forbedringspotensial, men også for å undersøke hvilke faktorer som ledet til suksess. Enkelte elever driver selvsagt noe lobbyvirksomhet for sitt eget produkt, men vi skulle gjerne sett større involvering fra skolene.

Bacheloroppgavene for dagens kadetter på krigsskolene har sine svakheter, med varierende kvalitet på problemstilling, metode og tilgang på veiledere. Slik vi forstår det varer utarbeidelsen av en bacheloroppgave alt fra et halvår, til et trimester (eller mindre) og inkluderer gruppearbeid. Vi er dog ikke overbevist at de er ubrukelige til tross for disse svakhetene. Bacheloroppgave kan aktivt forvaltes for å gi nytte for sin fremtidige avdeling. Dette vil kunne gi beordringsstedet eierskap for kadetten som beordres, og dra nytte av deres stabskraft. For kadetten er dette en mulighet for anerkjennelse, mulighet for å bidra og motivasjon for videre tjeneste. Elever på krigsskolen og stabskolen er i svært forskjellige stadier av forsvarskarrieren, og produktene må selvsagt vurderes der etter. Derimot har stabsskole elvene liknende utfordringer med hensyn til tiden tilgjengelig på skrivingen, der flere er i jobb samtidig som de ferdigstiller masteroppgaven.

Det er svært mange lavt hengende frukter innen forskning på bruk av militærmakt i Norge. I en av Stratagems artikler kommenterer Harald Høiback at utdanningsreformen skulle gi: «tidsriktig og tilstrekkelig utdanning basert på den enkeltes kompetansebehov» og presiserer videre at for skolene ellers i samfunnet skulle utdanningen være «på høyt internasjonalt nivå». Høiback henviser så til daværende sjef FHS, generalmajor Henning-A. Frantzen:

«Vi skal være best på kunnskap om bruk av militærmakt. Det er kjernen i vårt oppdrag(...)»^[6].

Dersom Forsvarets fagmiljø var sterkere, kunne bruken av fagfellevurderte^[7] tidsskrift, publiseringer eller konferanser vært mer effektive for spredning av kunnskap. Både offiserer og spesialister ville vært mulige å benytte for å tilrettelegge denne typen forskningsmiljø, fremfor statsvitere. Ettersom disse lavt hengende fruktene forblir uplukket, er potensialet fra kadetter- og stabsskoleelever nyttig. Da må produktene deres forvaltes aktivt.

Innen kontinuerlig forbedring skriver Knut Stensland hvordan standarder kan benyttes for å effektivisere materielldrift og vedlikehold, med eksempler fra sjømateriell. Stensland skriver:

«(…) men siden prinsippene er relatert til styring og ledelse, så antas det at tilnærmingen kan være gyldighet mot både luft og landmateriell, men dette vil kreve noe mer undersøkelser, spesielt siden noe av luftmateriellet allerede er underlagt en standard»^[8].

Stensland henviser til McKinsey 2015, en rapport som lider av total mangel av forståelse for luftmateriell da Luftforsvaret ikke var inkludert i utarbeidelsen av rapporten. Samtidig legger den fundamentet for store endringer, omorganiseringer, og nedskjæringer. I rapportens sammendrag står det at Forsvarsdepartementet ser tiltakene som hensiktsmessige og støtter funnene^[9]. Kanskje ikke rart, da 300 millioner i innsparingspotensial er fristende tall å ta med videre^[10]. Det som ikke fremkommer, er at militært flyvedlikehold allerede ble utskilt til det sivile fra Luftforsvaret i 2011^[11]. Mangelen av forståelse på «Top Down» nivå er ikke unikt for konsulenter, og Forsvarets doktrine for luftoperasjoner er heller ikke særlig tydelig i organiseringen av luftmilitært vedlikehold^[12]. Denne typen produkter medfører at en stadig må motargumentere potensielle innsparinger basert på feilaktige grunnlag. Heldigvis for McKinsey var de forutseende mot potensiell kritikk, og kategoriserte «skepsis til utsetting» som en egen risikofaktor^[13]. Dermed fikk de sjakk matt mot brysom kritikk.

Stensland har derimot et poeng med å øke bruken av standarder. Han nevner at ISO 9001 er et ledelsessystem innen kvalitet og forbedring, men dets bruk kan også forbedre Forsvaret i militære operasjoner. Luftforsvaret og Forsvarsmateriell benytter flere liknende prinsipper, særlig innen hendelsesrapportering. Disse prinsippene kan benyttes for å tilrettelegge ellers i Forsvaret med noe så enkelt som registrering av forbedringsforslag og avvik. Dette vil betraktelig kunne samle opp erfaringer fra øvelser og deployering. Det krever selvsagt at en tar til seg erfaringene for å benytte dem for neste øvelse, og håndterer dem med forbedringsverktøy ^[14].

Mye av dette er kjent innen «Safety»-domenet^[15], men prinsippene fra ISO 9001 vil tilrettelegge for kontinuerlig forbedring også på den militære siden av organisasjonen.

Vi stiller spørsmålstegn med den omfattende bruken av eksterne konsulenter, for er enhver bestilling av disse rapportene en mistillitserklæring? Vi anser to potensielle årsaker til at forsvarsledelsen er nølende med å benytte egen stabskraft. Enten så stoles det ikke på at vurderingene er gode nok, eller så er det ikke nok personell med rett kompetanse til å gjøre vurderinger om Forsvarets drift. En variasjon kan være at belastningen er så stor på nåværende personell, og at de er bundet til andre oppgaver enn å produsere gode innspill. Konsulentbruk i statens kan beskrives som at staten konkurrerer med seg selv for å tak i de beste. Konkurransen oppstår på bakgrunn av manglende kompetanse i visse fagfelt, og når etatene kjemper om de samme individene, øker prisen. I 2020 benyttet Forsvaret 458 millioner på konsulenttjenester^[16]. Vi anbefaler å se på tematikken, for vi vil argumentere for at de fleste har sin yrkesstolthet og identitet koblet til uniformen. De vil bidra.

Som avslutning blir det for enkelt å si at Forsvaret er lite attraktive på grunn av lønn alene, særlig dersom en øver på militære fag uten å tilegne og tilrettelegge for en lærende organisasjon. Det går på formål. Vi håper tallgrunnlaget motiverer til å ta aktiv forvaltning for forsvarssektorens kunnskapsproduksjon. Det er altså et stort potensial i stabskraften på lavere nivå, da produktene fra høyere nivå ikke nødvendigvis har to streker under svaret.

Foto: Anette Ask/Forsvaret