Tings iboende faenskap – friksjon og dens betydning
«What´s not to like?» Oberstløytnant McKnight reflekterer over oppdraget om å hente ut krigsherren Aidid fra sentrum av Mogadishu i 1993. Han kommenterer noen faktorer han mener vil påvirke operasjonen negativt, blant annet manglende støtte fra andre egne styrker og effektorer, terrenget i Bakara-markedet, en operasjon i fullt dagslys, og en dopet og irrasjonell motstander. Som seer har du en konstant følelse av ubehag når helikoptrene fra 160th SOAR tar av fra flyplassen og flyr i formasjon mot Bakara-markedet, med stadige indikatorer på fiendtlig aktivitet, hvorpå enhetene går i stridskontakt straks de lander, og kulminasjonen når de får en «Black Hawk down». Mange drepte amerikanske soldater, FN-soldater fra Malaysia og Pakistan, somaliske milits og sivile, medfører til slutt at president Clinton trekker ut den amerikanske styrken fra Somalia.
«Alt som kan gå galt, vil gå galt. Ingenting er så lett som det ser ut til». Friksjon i militære operasjoner, tings iboende faenskap, har gjennom historien blitt forklart med mang en teori og forsøkt motvirket med mang en metode. Murphys lov og Carl von Clausewitz er begge teoretiske bidrag. En måte å tolke Murphys lov på er å stilltiende akseptere at planen kommer til å gå til helvete, også kalt å gi å opp, en passiv måte som ikke sømmer seg militære ledere. En annen er å skylde på uflaks, noe som er vanskelig og udefinerbart. Den svenske alpinstjernen Ingemar Stenmark sa en gang «jeg vet ingenting om flaks, bare at jo mer jeg trener jo mer flaks har jeg». Stenmark satte fingeren på noe vesentlig som kan relateres til en tredje tolkning: å akseptere at enkelte faktorer ikke er kontrollerbare (vær, terreng, motstanderen), hvor det er viktig med maksimale forberedelser på de faktorer man råder over, for å minske negative konsekvenser av de som ikke kan kontrolleres.
Hvorfor skal man interessere seg for friksjon? I norsk militær kontekst er det verdt å diskutere temaet fordi vi alltid vil være kvantitativt underlegne vår potensielle motstander, og unødvendig friksjon gjør oss ekstra sårbare. Landmakten generelt er spesielt utsatt, da den inneholder mange bevegelige deler som opererer i skiftende terreng og klima, ruralt og urbant, sommer som vinter[1]. For landmakten spesielt må hovedkomponenten Brigade Nord, ved mobilisering, gjennomføre en forflytning med tusener av frittstående entiteter gjennom krevende terreng og ofte utfordrende klimatiske forhold – unødvendig friksjon bør unngås.
Over noen sider redegjør jeg for forskjellige betydninger av friksjon, og hva det kan innebære for militære operasjoner og organisasjoner av i dag. Drøftingen fokuserer på hvordan de negative effektene kan begrenses, først og fremst på en proaktiv måte som del av planlegging, deretter litt om hva som hjelper når problemene først oppstår.
Hva er friksjon?
Clausewitz påsto at «friksjon er det som skiller virkelig krig fra krig på papiret».[2] Det betyr kanskje ikke så mye hva Carl von Clausewitz egentlig mente[3], men hans teorier om friksjon er allikevel blant de mer anerkjente. Etter å ha latt disse teoriene modnes noen år, konkretiserte Clausewitz åtte hovedårsaker til friksjon.[4] Av disse er ingen direkte relatert til effekter påført av motstanderen, altså snakker han i stor grad om selvpåført friksjon. Det handler i stort om manglende eller feil informasjon, usikkerhet om egne styrker og svakheter med en tendens til å overvurdere egne, forskjellen mellom forventninger og realiteter på slagfeltet.
Doktor Barry Watts påstår i innledningen til “Clausewitzian Friction and Future War” at friksjon og strategisk overraskelse skjer gang etter gang, til tross for myndigheters og etterretningstjenesters enorme anstrengelser for å unngå det.[5] Watts undersøker om friksjon er en forbigående og ikke iboende del av motstridende viljer i krig, og om den er påvirkelig av teknologi i et paradigme av krigføring hvor spesielt USA blir svært teknologisk dominerende. Hvis friksjon allikevel er del av krigens natur, kan teknologi påvirke graden av friksjon for den ene eller andre siden? Watts konkluderer med at friksjon fortsatt er en av krigens konstanter, og tilføyer ytterligere noen årsaker til hvorfor det oppstår: nemlig frykt og fysiske anstrengelser, den iboende organisatoriske motstanden i en avdeling, og til slutt fysiske og politiske begrensninger i bruken av militær vold.[6]
Shamir Eitan omtaler den menneskelige faktoren, og sier at «organisasjoner er satt sammen av individer drevet av forskjellig motiv, frykt, og persepsjon, som igjen skaper friksjon. Konsekvensen er at det som virker enkelt blir til slutt svært komplekst»[7]. Her er stridserfaring, korpsånd, og klart definerte mål noen variabler som påvirker graden av friksjon. Før den andre Libanonkrigen i 2006 var Israel Defense Forces (IDF) preget av mange år med opprørskrigføring på Vestbredden og Gaza, med overlegne etterretninger og kontroll over motstander og miljø. Når Libanonkrigen brøt ut opplevde IDF manglende strategiske målsetninger og en uklar hensikt med operasjonen, og soldatenes iboende motstand mot oppdraget ble desto større, “Mission command was replaced with confusion command as commanders forgot the true meaning of friction in war”[8].
Jim Storr påstår at de siste tiårs fokus på store staber og omfattende stabsprosesser i lavintensitetskonflikter har vært feilslått, og viser hvordan manglende realitetsorientering skaper friksjon i møte med svært kompleks krigføring. “Years of seemingly well-intentioned organizational change appears to have had negative results”[9]. Ofte er denne manglende realitetsorientering et resultat av fravær av krig, noe som i seg selv er bra, men det skaper organisasjoner som er skapt for å håndtere en hverdag preget av fredstidsbestemmelser, når den egentlig burde være designet for å vinne. En militær avdeling er i seg selv en skaper av friksjon, siden den aldri er klar for den riktige krigen, i feil operasjonsområde, med manglende personell og logistikk, og med utilfredsstillende teknisk status[10]. Når militære avdelinger ikke er klar, genereres en serie med reaktive, friksjonsskapende aktiviteter for å kontre motstanderens overraskende voldsanvendelse.
Enkelte kretser i det amerikanske forsvaret mente at friksjon var mulig å fjerne fra stridsfeltet, da de i løpet av 1980- og 90-tallet begynte å utvikle teknologi, og i noe grad konsepter, som skulle knytte sensorer og effektorer i nettverk. En slik «Revolution in Military Affairs» (RMA) var en idé for å fjerne «krigens tåke” og oppnå komplett visshet[11], ofte omtalt som overgangen fra industriell krigføring til krigføring i informasjonsalderen[12]. Motstandere av idéen, blant annet Watts, sier at det ikke finnes noen C2-teknologi som kan håndtere usikkerhet eller fjerne friksjon[13], men at «C2-technology can create the illusion of perfect clarity from a distance[14].» Konflikter de siste to tiår har i stor grad vist seg utfordrende med en lavteknologisk motstander som alltid finner måter å unngå teknologien på ved for eksempel å viske ut skillet mellom sivil og kombattant, utfordre engasjementsregler, angripe myke mål i angriperens hjemland og derav skape frykt og usikkerhet som rammer både opinion og økonomi.
Forsvarets fellesoperative doktrine (FFOD) beskriver friksjon så enkelt som «det som skiller krigens virkelighet fra teorien, og som hemmer og sinker planlegging og gjennomføring av operasjoner».[15]
Hvordan fjerne eller redusere potensiell friksjon
Først av alt bør det være en erkjennelse at følelsen av friksjon er subjektiv og henger sammen med den enkeltes oppfatning av en situasjon, dens kompleksitet sammenliknet med tidligere erfaringer, og den enkeltes kompetanse og mestringstro. Kombinert med Watts som sier at teknologi ikke kommer til å fjerne friksjon fra fremtidens stridsfelt, burde det allikevel være mulig å gjøre seg noen betraktninger om hvordan den kan reduseres, både i forkant av- og underveis i operasjoner.
Norske offiserer som har vært utsatt for den amerikanske hærens «captain career courses» lærer en metode for plan- og beslutningsprosess som ikke er egnet til å fjerne friksjon. Ved å legge planer som er svært detaljerte i anvendelse av tid og rom, forutsetter man at planen overlever første stridskontakt, i stedet for i større grad akseptere stridsfeltets kaos og operere etter sjefens intensjon. Sjefens intensjon må vektlegges av sjefen (paradoksalt nok utarbeider staben et utkast for sjefen), og den må være tydelig på hensikten med operasjonen og hva som er ønsket sluttsituasjon. Den amerikanske metoden må alltid anvendes med skjønn og tilpasses en norsk kontekst og mentalitet.
Hærens plan- og beslutningsprosess er i sin grunnleggende form logisk oppbygget, og følger samme logikk for brigade-, bataljons- og kompaninivået.[16] Anvendt på riktig måte er det en god planprosess for Hæren. Utfordringen oppstår hvis prosessen blir viktigere enn resultatet, og følges slavisk og formalistisk heller enn å være et verktøy for å bli kjent med de faktorer som hjelper deg å vinne. Tidligere brigadesjef Eldar Berli sa en gang at man bør bruke mesteparten av tiden under planprosess på oppdragsanalysen, minimalt med tid på utvikling av handlemåter, og deretter krigsspille så mye som mulig[17]. En måte å forstå hans utsagn på er viktigheten av å bygge opp situasjonsforståelse av operasjonsmiljøet og operasjonen, spesielt gjennom oppdragsanalysen. Det å utvikle noen få detaljerte handlemåter bidrar i svært liten grad til situasjonsforståelse for andre enn planleggerne. Derimot vil gjentatte krigsspill[18] teste planen, skape kollektiv situasjonsforståelse hos alle deltakere, og videre avdekke potensielle friksjonspunkter. Et alternativ er å utvikle mange forskjellige utkast til handlemåter, som oppdateres kontinuerlig mens man øker situasjonsforståelsen gjennom dialog med sjefen og G-2 (S-2), inntil sjefen beslutter neste steg i operasjonen. På den måten lever ikke planen sitt eget liv uavhengig av hvordan situasjonen utvikler seg, man opprettholder tempo i planlegging, og har en «rucksack full of plans... because planning for certitude is the most grievous of all mistakes.[19]»
Etablering av «Red-team» kan bidra til å motvirke gruppetenking og «confirmation bias[20]». Sammensetningen av plangrupper bør ikke overlates til tilfeldighetene, sterke lederskikkelser kan skape negativ gruppedynamikk og oppnå ukritisk tilslutning til idéer. Noe annet som bør unngås er at fagfunksjoner alene både gjør vurderinger av viktige faktorer og utvikler mottiltakene. For eksempel må G-2s innhentingsplan utfordres av et uavhengig «Red-team» som avdekker svakheter i denne. General Peter Shoomaker, tidligere amerikansk forsvarssjef med lang tjeneste i spesialstyrkene, hadde alltid på sitt kontor et bilde av et krasjet amerikansk helikopter fra den mislykkede gisselaksjonen i Iran i 1979 med teksten «never confuse enthusiasm with capability»[21]. Militære beslutningsprosesser innebærer enorme potensielle menneskelige, økonomiske og politiske konsekvenser, det stiller krav til tankesett som utfordrer etablerte sannheter.
Underveis i operasjoner henger evnen til å håndtere kaos og friksjon sammen med ledelsesfilosofi og mental beredskap. Desentralisering av ansvar og myndighet, oppdragstaktikk, er en ledelsesfilosofi som ved å delegere ansvar og myndighet til «the point of friction» fjerner tidstapet med å adressere problemet gjennom hele kommandolinjen. US Marines nevner fire områder hvor man unngår friksjon og skaper tempo: enkelhet i alt; oppdragstaktikk og sjefens intensjon for desentralisert utførelse; erfaring gjennom trening og operasjoner; sjefens plassering der hvor friksjon oppstår.
Mental beredskap for det uventede og kaotiske reduserer sjansen for handlingslammelse eller reaktive handlinger når komplekse situasjoner inntreffer. Et bidrag kan være å dedikere en trenings- og øvingsorganisasjon som utfordrer avdelinger og personell med teknologiske eller konseptuelle overraskelser. Hvordan man håndterer en sverm av droner eller ubemannede bakkefarkoster eller å bli utsatt for elektromagnetisk puls (EMP) er ikke beskrevet i reglement eller SOP, men det er allikevel ikke helt urealistisk. Disse overraskelsene bør komme som en del av progresjon, og de vil over tid skape en mental beredskap for å håndtere det ukjente eller komplekse ved hjelp av kreative og innovative løsninger.
Oppsummering
Tilbake i Mogadishu i 1993: etter at oberstløytnant McKnight hadde kommunisert sine bekymringer kommer det nonchalant «life isn´t perfect» fra de to offiserene som skal lede operasjonen trygt fra et C2-helikopter. McKnight hadde gjort sin oppdragsanalyse og uttrykte bekymring først for de faktorene de selv kunne håndtere og deretter for motstanderen, mens de to som skulle lede operasjonen tilsynelatende ignorerte friksjon og kaos som del av krigens natur.
Doktor Watts konkluderer med at det er usannsynlig at friksjoner fjernes fra stridsfeltet, uavhengig av hvor store teknologiske fordeler en av partene måtte ha[22]. Det er grunn til å tro at måten teknologi begrenser friksjon innen enkelte områder gjør at den øker innen andre. Mengden informasjon som genereres er stadig økende og det krever stadig større kognitiv kapasitet hos beslutningstakere, de samme som opplever et økende press for å ta stadig hurtigere beslutninger. Denne informasjonen er i tillegg offer for villedning og påvirkning fra en motstander som nytter andre domener enn de tradisjonelle land, sjø og luft.
Poenget er ikke å fjerne friksjon fra stridsfeltet, men heller unngå at den treffer samtidig og med for stor kraft i de mest kritiske fasene. Det kan gjøres gjennom kritisk tenkning og fleksibel planlegging med fokus på å vinne heller enn å planlegge. Det å aldri undervurdere kompleksiteten i situasjonen man står ovenfor, gjennom realistisk og utfordrende trening, skaper en mental beredskap og bygger robuste krigere. Ikke skyld på Murphy, sjansen er der for at utfordringene du opplever henger sammen med dine forberedelser.
Foto: Getty Images
[1] Clausewitz, Carl von (1989). On War. Princeton University Press. Kapittel 7.
[2] Ibid, kapittel 7.
[3] “Does it really matter precisely what Clausewitz meant, 200 years ago?” Jim Storr stiller spørsmålstegn ved den evige tolkningen av Clausewitz´utsagn (The Human Face of War. Birmingham War Studies. 2009)
[4] Watts, Barry D (2004). Clausewitzian Friction and Future War (revised edition). National Defense University, 6.
[5] Ibid, 40.
[6] Ibid, 2.
[7] Shamir, Eitan (2011). Transforming Command: The Pursuit of Mission Command in the U.S., British, and Israeli Armies. Stanford University Press. 11.
[8] Eitan, 180.
[9] Storr, 116.
[10] Leonhard, Robert (2004). Fighting by minutes (2ndedition). CreateSpace Independent Publishing Platform.
[11] Visshet = “certainty”. Creveld, Martin van (1985). Command in War. Harvard University Press. 264.
[12] Owens, William A. (2001). Lifting the Fog of War. John Hopkins University Press. 99.
[13] http://www.jcs.mil/Portals/36/Documents/Publications/missioncommandwhitepaper2012.pdf
[14] Creveld, Command in War, 274.
[15] Forsvaret (2019). Forsvarets fellesoperative doktrine (FFOD). 19.
[16] Hæren (2015). Stabshåndbok for Hæren – Plan- og beslutningsprosessen. 11.
[17] Fritt gjengitt fra Brigade Nords krigsspill under øving i stabs- og ledertrener høsten 2017.
[18] Med krigsspill menes både som del av handlemåteutvikling og som typisk «rehearsal of concept» (ROC)
[19] Mattis, Jim; West, Bing (2019). Call sign Chaos: learning to lead. Random House New York. 229.
[20] «Bekreftelsesskjevhet», søken etter info som bekrefter egne vurderinger. www1
[21] Zenko, Micah (2015). Red Team: how to succeed by thinking like the enemy. Basic Books. 156.
[22] Watts, V og 86.