Det har i den senere tid vært fokus omkring effektivisering i Forsvarssektoren. Hensikten med dette er beskrevet å være å skape handlingsrom i den kommende langtidsplanen for å styrke nye satsningsområder. I 2018 fikk Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) i oppdrag om å utarbeide en rapport (et veikart) som hadde som formål å identifisere, forbedre og effektivisere forsvarssektoren i perioden 2021 – 2024. Hovedgevinsten man søkte gjennom studien var økt forsvarsevne og reduserte kostnader gjennom 28 konkrete gevinstområder innen alt fra digitalisering, via bedre utnyttelse av byggene som huser oss og materiellet vi bruker, til hvordan treningen gjennomføres eller hvilke støttetjenester vi lener oss på som organisasjon (FFI, 2019). Et aldri så lite paradoks blir da i denne sammenhengen hvordan det faktisk skal være mulig å redusere kostnader men samtidig øke forsvarsevnen. I tillegg til en del av det som er nevnt i FFI-rapporten, og andre effektiviseringstiltak som i hodet mitt allerede er iverksatt, er ordning for militært ansatte (OMT) blitt implementert. Denne ordningen gjør at Forsvarets personell nå skal inngå i to distinkte søyler: Offiserers-søylen og spesialist-søylen. Søylene skal utfylle hverandre og være med på å øke stå-tiden hos personellet. Alle de forannevnte tiltakene skal i utgangspunktet bidra til økt operativ evne og en mer komplett organisasjon. Spørsmålet «alle» spør seg om nå er om det finnes flere gevinstområder? Jeg er faktisk ikke sikker, det eneste jeg tørr garantere er at jeg helt sikkert ikke har fasitsvaret. Men, jeg skal i det påfølgende forsøke å sette ord på noe som jeg mener kan bidra til effektivisering over hele linja, og peke på noe som vil være med på å generere denne ettertraktede effektiviseringsgevinsten. Det kan oppsummeres med to ord: Gi tillit!
Gjennom å sette ord på mine egne erfaringer som spesialist innenfor logistikk i spesialstyrkene i kombinasjon med støtte i litt empiri, skal jeg her presentere betraktninger som jeg vurderer er med på å forklare hva som gjør at personell i spesialstyrkene har tillit til hverandre fra første dag i jobben.
Militærmakt og tillit
Militærmakten har et særskilt behov for tillit i befolkningen. I Norge er dette gjeldende både for å kunne til å utøve sin funksjon og for i det heletatt å ha et grunnlag for å eksistere. Derfor blir tillit i denne sammenhengen helt avgjørende. Våre verdier skal ligge til grunn for alt vi gjør, og alt vi er. Verdiene skaper tillit som derfor blir fundamentet for at Forsvaret, statens ytterste maktmiddel, har legitimitet (FGL, s.14).
Leder- og følgerskap
Slik jeg vurderer det er tillit vesentlig for både effektivt leder- og følgerskap. Derfor er tillit således en viktig del av ledelseskulturen i Forsvaret. For militære offiserer og sersjanter nyttes tillitsbasert ledelseskultur som en forutsetning for god militær ledelse (FGL, s.14). For at Forsvaret skal utnytte sin viktigste ressurs – mennesket – mest effektivt, til rett tid med rett effekt, må tillit erklæres i fred, krise og krig. Tillit er derfor slik jeg ser det hovedingrediensen i oppdragsbasert ledelse, hvor desentraliserte beslutninger fattes på bakgrunn av klare og tydelige intensjoner.
Tillit fra første dag, unikt for spesialstyrkene?
Da jeg overtok som sjef for FSK, var noe av det første jeg gjorde å erklære at alle som jobbet i avdelingen hadde min fulle tillit, så de ville bidra til de beste løsningene (Kristoffersen, 2020, s.240)
Med denne kloke tillitserklæringen sørget daværende sjef for Forsvarets spesialkommando og nåværende Forsvarssjef, General Eirik Johan Kristoffersen at det spesialstyrkene anser som viktigst, altså personellet, fikk muligheten til å være effektive fra første dag i jobben. Kristoffersen hadde selv opplevd effekten av manglende tillit og hvordan det påvirket helheten, noe som beskrives og eksemplifiseres godt i boken Jegerånden. En lignende bekreftelse på tillitsbasert ledelse finner vi også igjen i siste utgave av Forsvarets grunnsyn på ledelse (FGL, 2020). Grunnsynet er signert og utgitt av nåværende FSJ. Med andre ord så har General Kristoffersen nå satt tillit i fokus på alle nivåer og i alle deler av Forsvaret, ikke kun i spesialstyrkene. 10 år etter Kristoffersen ble sjef FSK oppleves det fortsatt som om at personellet som jobber i spesialstyrkene både har og gir tillit fra første dag. Det forannevnte er uavhengig av om du er spesialjeger, marinejeger, spesialbåtoperatør, sambandsmannspesialist, doorgunner, helikopterpilot, er sivilt ansatt, stabsoffiser eller om du jobber i en annen støttefunksjon. En erkjennelse i spesialstyrkemiljøet er at menneskeneer viktigere enn materiell. Som sjefen for Forsvarets spesialstyrker kommuniserer i sin strategi; Personellet er den viktigste ressursen, og en forutsetning for å håndtere det fremtidige komplekse operasjonsmiljøet (Sjef FS, 2019). Det er allikevel helt klart at det er teamwork mellom disse menneskenesom gjør at «den spissen enden av organisasjonen vinner duellen,» og det gjennomsyrer på en måte hele systemet i spesialstyrkene.
Mentoreringsoppdraget spesialstyrkene har løst over en periode på snart 14 år i Afghanistan er et annet eksempel der tillit står i fokus. På vegne av NATO og afghanske myndigheter var norske spesialstyrker helt essensielle i etableringen av den afghanske spesialpolitiavdelingen i Kabul, Crises Respons Unit (CRU 222). For å skape tillit og samhold insisterte da spesialstyrkene på å bo, jobbe og sove sammen med afghanerne. Det å eksempelvis spille fotball eller volleyball sammen, eller å ferdes sammen med disse afghanerne som vanlige kollegaer var viktig for nordmennene fra dag #1. For spesialstyrkene var dette nemlig en helt naturlig del av oppdragsløsningen. Sjef FS, generalmajor Torgeir Gråtrud, som personlig var en viktig aktør i oppstarten av dette oppdraget beskriver det på følgende måte; Først ville man bli kjent med de man jobbet med for hvis du ikke kan stole på den som står ved siden av deg, så kommer du ikke til å få til noe særlig: I bunn og grunn handler det om å kjenne han eller hun som står ved siden av deg. (Gråtrud, 2021).
CRU 222 er i dag en av verdens mest erfarne kontraterror styrker, og avdelingen har sammen med flere andre entiteter ansvaret for sikkerheten i og rundt Kabul by. Siden situasjonen i Kabul er og har vært kritisk i mange år er det krevende å sammenligne sikkerhetsnivået i Kabul med andre steder i verden. Uansett, så er mentoreringen og oppbyggingen av CRU 222 å betegne som en suksesshistorie så langt. Tillit mellom mennesker har slik jeg vurderer det vært viktig for å skape denne suksessen. Måten dette oppdraget er løst på er kun et av flere eksempler som er med på å understreke at spesialtyrkene bruker tillit som en viktig ingrediens i sin ledelses- og avdelingskultur - både internt i egen driftsenhet, men også i samarbeid med andre.
Commandteam tankegang - der lojalitet til oppdraget skaper tillit
Tillit er et ord som leses likt fra både høyre og venstre, det er et ord som er et palindrom. Dette kan relateres til gjensidighet, noe som etter min vurdering er en nødvendighet for å kunne stole på hverandre. Ledere på alle nivåer må kommunisere tydelig hva som er kjernen i oppdraget og må samtidig stole på at organisasjonen kommer frem til de beste løsningene basert på fagkompetanse og/eller relevant erfaring på alle nivåer. Dette kan allikevel ikke skje isolert. Det må derfor skje innenfor gitte styringsrammer. Dette gjør seg gjeldende både for offiserer, som har hovedansvaret for å definere målsetninger/hva og hvorfor, og det gjør seg gjeldede for sjefssersjanter, befal og spesialister, som innehar hovedansvaret for å forklare hvordan målsetninger best kan oppnås. Idet operasjonskunst og strategi (som OFene skal ha best innsikt i) møter taktikk og teknikk (som ORene skal ha best innsikt i), skal dette kulminerer i operasjoner der alle nivåer i det militære hierarkiet, fra det strategiske, vis det operasjonelle, til det taktiske er involvert. Selve kjernen i god og effektiv ledelse blir derfor skapt i Command-teams (Leder/følger forhold) som handler om å jobbe sammen mot, og nå, et felles mål gjennom planlegging og gjennomføring av operasjoner. Under slike prosesser er tillit særdeles viktig for å danne en kultur der hvor det er rom for å utfordre hverandre slik at man finner de beste løsningene. Lojalitet blir derfor viktig og godt følgerskap betyr ikke alltid å være enig med sjefen (som kan defineres som lydighet). Når beslutningen er tatt derimot, er godt følgerskap å bidra til at sjefens intensjon når ut og blir forankret i organisasjonen. En slik prosess kan tidvis oppleves som tvetydig, der man på den ene siden skal utfordre etablerte sannheter eller stille kritiske spørsmål, og på den andre siden vise lydighet når beslutningen er tatt. Derfor er det er viktig å jobbe med å forstå disse motsetningene for å ikke havne i en situasjon der usikkerhet reduserer effekten og kloke valg uteblir. Med andre ord så handler lederskap og følgerskap mye om å utnytte potensiale i et command-team, men også i resten av organisasjonen gjennom å vise tillit. Organisasjonen må også opprettholde den tildelte tilliten gjennom positive leveranser. Å vise seg tilliten verdig er helt essensielt. Forsvinner tilliten, tar det lang tid å bygge den opp igjen.
Tillitsbasert ledelseskultur - Modus operandi i spesialstyrkene
I Forsvarets spesialstyrker (FS) er troen på menneske og individet sterkt. En av styrkene i FS er anerkjennelsen av det mangfoldet alle fagkategorier representerer og hvordan alle kan bidra til effekt i rammen av helheten. Alle og enhver er direkte eller indirekte med på å bidra til de beste løsningene. Ulikhet og variasjon i kompetansen og erfaringen som personellet bidrar med er det som veldig ofte som faktisk skaper effekten - ikke den militære graden eller det pensjonsgivende grunnlønnstrinnet. Kommandolinjen er uansett fortsatt sterk og klar, men for å skape en bottom-driven effekt blir det å anerkjenne verdien av mangfold og variasjon en stor del av oppskriften. Verktøykassen som hele organisasjonen representerer utgjør da fleksibilitet, og i kombinasjon med personellets kreativitet skapes det potensielt resultater i verdensklasse. Slike resultater kommer svært sjelden alene eller av seg selv. Resultatene skapes som vi har sett både sammen med andre avdelinger i det norske Forsvaret og sammen med allierte.
Min oppfatning omkring utbredelse av tillitsbasert ledelseskultur
Egne erfaringer og refleksjoner etter å ha gjennomført befalsskole i Hæren, samt videregående befalsutdanning sammen med andre forsvarsgrener, tegner det seg opp et bilde av at det jeg så langt har beskrevet nødvendigvis ikke er en del av ledelseskulturen overalt. Det kan fremstå som at hverdagen er toppstyrt, består av fastlagte mønstre og at handlingsrom for endring ikke er til stede. Ledere fokuserer mer på styring og kontroll enn på å utnytte effekten som tillitsbasert ledelseskultur, der kontrollen faktisk kommer fra bunnen av organisasjonen, kan bidra til.
Man kan med et slikt fokus på kontroll risikere å komme inn i det alt-omslukende hamsterhjulet for «virksomhetsstyring;» hvor det fremstår som om at det er er viktigere at systemet skal fores/mates enn å ha fokus på hva som skal genereres av effekt. Hamsterhjulet krever at det spyttes ut så mange rapporter, med så mange utydelige «parametre,» at det fyller arbeidsdagen og gjerne noen overtidstimer i tillegg. Dette gjøres uten at man egentlig helt er i stand til å forstå hvilke intensjon man er med på å oppfylle, eller hvilke relevante målsetninger man er med på å møte. Konsekvensene av dette kan være at utviklingen stopper opp, indre motivasjonen hos den enkelte reduseres og den negative spiralen begynner å sirkulerer, eventuelt sirkulerer fortere enn dagen før. Hamsterhjulet kan være med på å skape et dårlig arbeidsmiljø som potensiell fører til lavere stå-tid hos personellet. Det står dog i Forsvarets grunnsyn på ledelseat på grunn av at Forsvaret er en del av statsforvaltningen og underlagt politisk kontroll, så vil vi være bundet av sivile forvaltningsprinsipper og regler for styring av offentlig virksomhet med krav til forsvarlig forvaltning (FGL, 2020, s.8). Det gjør det ikke alltid enkelt å være spesielt kreativ. Det handler derfor om å bruke disse «motsetningene» klokt, og da fokusere på å se muligheter der andre ser begrensninger. Krigens krav er nemlig fortsatt det vi blir målt på, helt til slutt. For å eksemplifisere hvordan dette kan oppnås vil jeg rette søkelyset mot fire forhold fra spesialstyrkene – hvor tillitbasert ledelse står i sentrum.
Fire forhold fra spesialstyrkene
Første forhold er informasjonsdeling. Informasjonsdeling skal i utgangspunktet reguleres av ledere med kommando og kontroll gjennom alle nivåer. For å komme frem til den beste løsningen for hvordan å møte målsetninger, så er organisasjonen helt avhengig av god situasjonsforståelse som skjer gjennom informasjonsdeling. Dette er i tillegg helt essensielt for å kun få presentert og skapt forståelse for hva som skal oppnås og hvorfor det skal oppnås. Det betyr at informasjon må deles, og derfor er tillit mellom personellet helt nødvendig i tillegg til sikkerhetsklarering mellom den ansatte og Forsvaret. Dette er like gjeldene fra topp til bunn, og mellom alle fagkategorier (Kristoffersen, 2020, s.241).
Andre forhold er den omvendte trekanten. Den omvendte trekanten er en symbolsk visualisering der vi ser oss selv og handlingene våre i en større sammenheng. I korte trekk går dette ut på at organisasjonen kommer før enkeltindividet, selv om troen på individet står sterkt. Beslutninger og valg skal være i tråd med organisasjonens strategi og ikke enkeltindividets egne behov. Bak enhver beslutning ligger det tillit til at disse vurderinger er gjort. Daværende regimentets sersjantmajor (RSM) ved FSK og nåværende sjefssersjant for forsvarssjefen Ingar Lund, var personen bak denne visualiseringen (holdningen) som nå har blitt en essensiell del av kulturen.
Tredje forhold er jegerånden, «den enkeltes innbitte vilje til å løse oppdrag, uavhengig av forutsetninger» (Kristoffersen, 2020, s. 10). Den berømte jakten etter å stadig bli bedre og samtidig se muligheter i begrensninger. På en side handler det mye om å stille opp, utvise mot, vise viljestyrke og evne til å tåle ubehag over lengre tid fordi det er det som kreves. Rett og slett aldri gi opp! Samtidig handler det også mye om å gi rom for å feile, utfordre etablerte sannheter, se forbi det opplagte og skape utvikling gjennom kreativitet. Ved hjelp av lederskap og følgerskap dras man da i riktig retning, og det er viktig å anerkjenne at det alltid finnes flere løsninger på et problem. Å gjøre feil er nødvendigvis ikke kun negativt: det kan føre med seg noe positivt i lengden hvis man evner å lære av det. Da må man spre denne erfaringslæren til det beste for resten av avdelingen. Derfor blir tillit viktig for å skape trygge rammer der hvor dette er mulig. Om dette gjøres på riktig måte er det med på å skape et godt arbeidsmiljø. Dyrker man ikke jegerånden i fredstid under trening og øving, så kan lærdommen som kommer ved at den uteblir bli større ved krise og krig – altså, når det virkelig gjelder.
Fjerde og siste forhold er avdelingsmottoet til FSK, grundighet gir trygghet. Mottoet er veldig nyttig og det står seg godt ved siden av jegerånden, spesielt siden det er det sistnevnte som har tendens til å ta overhånd om man ikke tar seg tiden til å tenke seg godt nok om. Det er et stort ansvar å jobbe i spesialstyrkene. Det forventes at man på et øyeblikks varsel er klar for å håndtere komplekse hendelser globalt i svært kaotiske situasjoner. Her kan man ikke feile. Benytter man spesialstyrkene til støtte for politiet her hjemme i Norge, er det også et oppdrag som man ikke kan feile på. Dette looper tilbake til innledningen, hvor tillit til militærmakten ble beskrevet i forhold til befolkningen. Tilliten fra befolkningen er nå stor, men kan fort forsvinne hvis man ikke forvalter denne tilliten klokt. Tillit til at Forsvaret etterlever krigens folkerett under operasjoner, tillit til at Forsvaret trener riktig og tillit til at Forsvaret forvalter statens ressurser på en god og legitim måte er kun noen av elementene som denne tilliten er opphengt i. Fokuset på kjernen i oppdraget blir derfor førsteprioritet i Forsvaret. I spesialstyrkene, som jeg kjenner best, gjennomsyrer også beredskapstankegang organisasjonen. Beredskapsklar betyr i denne sammenhengen at man både er mentalt tilstede og fysisk klar for å løse oppdrag. Dette skal være med på å gjøre at man kan ta vare på seg selv og andre rundt seg samtidig som oppdrag løses. Grundige forberedelser gir i denne sammenhengen både indre trygghet hos individene og en trygghet til de rundt deg. Videre er ydmykhet viktig, både til oppdraget og til menneskene rundt deg. Det er en viktig erkjennelse at vi alle alltid kan bli bedre og at utvikling er viktig for å komme videre. Den dagen du er selv mener at du er ferdig utlært, er den samme dagen som du bør bytte stilling eller fylle ut rundeskjema. Jeg mener at en slik kultur og et slik motto som grundighet gir trygghet er med på bygge tillit på alle nivåer.
Avslutning
På bakgrunn av min erfaring konkluderer jeg med at tillitsbasert ledelseskultur og troen på mennesket vil være det beste effektiviseringstiltaket i en organisasjon som Forsvaret. Det vil føre til at en positiv spiral igangsettes (eller opprettholdes) og etter relativt kort tid vil denne sirkulere fortere og fortere. God stemning vil oppstå og en reell økt stå-tid blant personellet blir en realitet. Lederskap starter på toppen og flyter nedover i organisasjonen til det møter bunnen. Ved utnyttelse av command-teamtankegangen på alle nivåer i organisasjonen vil denne tilliten komme oppover i linjen igjen på alle nivåer. Hovedårsaken til hvorfor akkurat dette er viktig å snakke om, diskutere og adressere nå og ikke senere, er at fordi om man ikke klarer å gi tillit i den dypeste fred, blir det utfordrende å gjøre det i krise eller krig. Det er en erkjennelse at når risiko for både oppdrag og personell øker, ja da øker også behovet for kontroll drastisk. Da blir dette enda mer utfordrende. Tillit blir derfor det beste effektiviseringstiltaket for Forsvaret.
Foto: Forsvarets spesialkommando (FSK) på øvelse (Torbjørn Kjosvold / Forsvaret)
LITTERATURLISTE
Forsvarssjefen. (2020). Forsvarets grunnsyn på ledelse (FGL). Forsvaret
Forsvarets grunnsyn på ledelse.pdf
Forsvaret. (2021). Pressemelding – Spesialstyrkenes suksessoppskrift som vekker oppsikt i utlandet.
Spesialstyrkenes suksessoppskrift som vekker oppsikt i utlandet - Forsvaret
Kristoffersen, E (2020) Jegerånden. Gyldendal
Sjef Forsvarets spesialstyrker. (2019). Utviklingen av spesialstyrker mot 2030. Forsvaret
FFI. (2019). Forsvarets forskningsinstitutt
Regjeringen. (2015) Pressemelding – Modernisering og effektivisering av forsvarssektoren. Regjeringen
Modernisering og effektivisering av forsvarssektoren - regjeringen.no
