Replikk offisersutdanning

Knutsen (m.fl.) argumenterer i Norsk offisersutdannings vei mot middelmådighet (2023) for at Forsvarets offisersutdanning er for kort. Komplekse oppgaver, stort ansvar for personell og materiell, personlig modning og tidligere negative konsekvenser av reduksjoner i stabs- og krigsskoleutdanningen legges til grunn for synet. Årsak: flere av Forsvarets reformer. Selvom gårsdagens offisersutdanning er interessant å trekke frem når Forsvarets reformer debatteres, så vil argumentasjonen dra nytte av et utvidet perspektiv på Forsvarets kompetanseproduksjon, som kan forstås bedre av et publikum uten inngående kjennskap til Forsvarets innretning.

McKinsey-rapporten fra 2015 utgjør et alternativt, økonomisk perspektiv og har hatt stor innvirkning på hvordan Forsvaret produserer kompetanse fordi flere av rapportens anbefalinger har blitt innført. Forsvarets ressursbruk innen utdanning ble karakterisert som ineffektiv på grunn av “en fragmentert utdanningsstruktur med små fagmiljøer, generøse kompensasjonsordninger … og lang varighet på utdanningen sammenlignet med andre lands forsvar.” (Mckinsey 66) Rapporten ga tre anbefalinger: utdanningsinstitusjonene samles under FHS, kompensasjonsmodellen for kadetter reduseres til 1G og en modell med militær påbygging til sivil grunnutdanning ble anbefalt (67). Premissene som lå til grunn for anbefalingene er interessante. Målsettingene for reformene innen utdanning, “god nok, så sivil som mulig og så militær som nødvendig”, kan ses i det økonomiske perspektivet McKinsey la opp til, i et perspektiv hvor flere hensyn veies opp mot hverandre.

Et av premissene McKinsey la til grunn var at antall studenter ved den enkelte krigsskole, var et lavt forhold mellom antall ansatte og studenter, og kan forklare noe av drivkraften bak utdanningsreformene i Forsvaret. Ved Luftkrigsskolen, som ett eksempel, var det 2,2 elever per ansatt. Til sammenligning lå tallene for sivil sektor mellom 4-30 elever per ansatt. Antallet ansatte og studenter totalt, for flere av Forsvarets utdanningsavdelinger, fremstår lavt sammenlignet med sivile institusjoner. Slike sammenligninger gir for det første grunn til å stille spørsmålet om ressursbruken er betimelig. For det andre fremstår anbefalingene, om å samlokalisere og redusere størrelsen på Forsvarets utdanningsorganisasjon, som rasjonelt begrunnet for et publikum utenfor Forsvaret. Premisset møtes ikke i Knutsens argumentasjon, og for ordens skyld, ikke av så mange andre heller.

At sivil kompetanse må være relevant for Forsvaret underbygges ikke av Knutsens argumentasjon som mangler overbevisningskraft. Der Mckinsey anbefalte en forkortet offisersutdanning og en sivil til militær påbygningsordning, hvilte anbefalingen på en “opp-eller-ut” personellordning for militære offiserer. I en slik personellordning ville størsteparten av offiserskorpset kun bekledd stillinger på lavere og midlere nivå. Utenom i ekstraordinære tilfeller som krig, så ville flere militære med sivil grunnutdanning på bachelornivå muliggjøre en kostnadsreduksjon for Forsvaret. Hvorfor gi adekvat utdanning til fler enn nødvendig når “tilsvarende” kompetanse produseres mer kostnadseffektivt sivilt? Når Knutsen trekker frem den store variasjonen i utdanningen sivilistene kommer inn i Forsvaret med, “i alt fra kunsthistorie til ergoterapi”, så er det en generalisering av sivil utdanning som ikke tilfører debatten så mye ytterligere. Det er et billig argument for relevans, men mer viktig er det at McKinseys premiss ikke møtes: Fordi det er flere studenter per ansatt i det sivile , så bør kompetansen produseres der og ikke i Forsvaret. Videre, så ligger det implisitt i fremstillingen at det er militære som bestemmer hva som er “relevant” utdanning. Det kan hende, men en manglende begrunnelse gjør at påstanden, at den sivilistkompetansen Forsvaret tar inn må være relevant, ikke overbeviser så mange utenfor Forsvarets egne rekker.

Et konservativt syn på kompetanseproduksjon i Forsvaret dominerer. Det tas for gitt, implisitt, at militære bør tas opp nærmest på en samlebåndsaktig, lineær måte, fra førstegangstjeneste til krigsskole. Deretter til stabsskole og videre til noe høyere. En tas alltid opp i, og aldri inn i Forsvaret; militære får alltid “opprykk” i et system hvor de mest erfarne automatisk er de best kvalifiserte. Strategisk ledelse kan ha hatt som formål å endre på dette rigide systemet med noen av utdanningsreformene i Forsvaret.

En av løsningene Knutsen presenterer, “et avbøtende tiltak” om å gjeninnføre førstegangstjeneste som et krav for opptak til krigsskolene, er formet i et konservativt syn på kompetanseproduksjon. I en slik løsning vil Forsvaret kunne se hva den enkelte “duger til” utover det rent akademiske. Det er uvisst hvordan en person, uten inngående kjennskap til Forsvaret, skal forstå hvorfor en slik tilmåling av “dugelighet” er nødvendig. Påtegningene som benyttes til et slikt opptak gis av Forsvarets ledere, ofte uerfarne, på lavere nivå og utfordrer Forsvarets mulighet for å utforme objektive vurderingskriterier. Hva slags inntrykk den enkelte får av Forsvaret varierer i stor grad med hvilken gren og avdeling vedkommende tjenestegjør [i]. Hvordan en lengre førstegangstjeneste vil være noe mer enn et institusjonelt, selekterende innvielsesrituale er uklart. På den andre siden vil den enkelte “vite en del om hva tjeneste i Forsvaret innebærer”. Ironisk nok argumenter dette poenget godt for at krigsskoleutdanningen er for kort. Men, etter litt ettertanke, kanskje ikke. Med små modifikasjoner kunne tannlegene argumentere for at de også trenger lengre tannlegeutdanning. Vi blir forledet, fordi det er ikke innlysende at lengre førstegangstjeneste vil gi Forsvaret den kompetansen det trenger. Løsningen Knutsen presenterer er allerede formet i et konservativt og lineært syn på hvordan Forsvarets kompetanseproduksjon, og da offisersutdanningen, bør innrettes:

“Dagens offisersutdanning er rett og slett for kort. Stabsskole I er borte, den skulle i sin tid tas inn i KS II-utdanningen. Og så la man ned KS II. I dag er det altså ingen videregående offisersutdanning mellom krigsskolen og stabsskolen, og når det nå går så lang tid mellom krigsskole og stabsskole, så blir innholdet i krigsskolen desto mye viktigere.” (Knutsen 2023)

En alternativ tanke om samarbeid med aktører utenfor Forsvarets inngjerding utforskes ikke og er problematisk når strategiske styringssignaler oppfordrer til nytenkning. Forsvarskommisjonen “anbefaler at det etableres tydelige insentiver for karrierebaner som går på tvers av sektorene”. Deretter at “Forsvaret må bli flinkere til å benytte seg av det ordinære universitets og høyskolesystemet der det er mulig. …. “ (NOU 2023: 13 , kap 12.4.2). Forsvarssjefens Militærfaglige Råd (FMR) peker mot de samme mulighetene: “Økte utdanningskvoter i Forsvaret løser ikke utfordringene alene, og mulighetene som ligger i det sivile utdanningssystemet må utnyttes bedre. Forsvarssjefen ønsker å fortsette målrettet rekruttering av personell med sivilt tilegnet kompetanse, …“ (FMR 2023 s 97). I klartekst oppfordres det til at vi må tenke nytt.

Teknologi brukes av Knutsen som argument for en lengre krigsskole-utdanning, men det er ikke gitt at fremtidens kompetanse vil kunne produseres i Forsvaret. Kvanteteknologi, IKT, bio- og sensorteknologi krever større fagmiljøer enn det Forsvarets utdannings- og forskningsinstitusjoner selv kan bære. Kanskje kommer også nasjonale, sivile institusjoner til kort, noe som krever et utvidet perspektiv på hvor kompetanse vil kunne, og bør produseres fremover.

Det konservative synet på kompetanseproduksjon er et hensyn strategisk ledelse bør merke seg. Det de ikke bør gjøre i fremtidige reformer, er å overlate til Forsvarets tradisjonelle og konservative organisasjon å finne ut av hvordan den selv bør endre seg. For eksempel, så er det utenkelig at en sivilist, uten grunnleggende eller videregående offisersutdanning, utkonkurrerer en med militær utdanning til stillinger på midlere eller høyere nivå i Forsvarets organisasjon i dag. Her er det mange motstridende interesser.

På den ene siden har vi Forsvarets egne utfordringer og behov. Forsvaret har så langt, bekvemmelig nok, benyttet ungdom med bachelorutdanning til å etterfylle de mange vakansene i offisersstillinger på lavere nivå, der de som tidligere var ergoterapeuter og kunsthistorikere ikke kan utfordre status quo for mye. Denne, litt selvgode, militære profesjonsstoltheten er en av Forsvarets største styrker, men gjør det samtidig vanskelig for militære å forestille seg en alternativ personellinnretning, som på den andre siden kan være nødvendig i et større perspektiv, enn kun Forsvarets eget. En alternativ innretning som ser verdien i, tiltrekker seg og kapitaliserer på ekstern kompetanse.

Det er også utenkelig og litt ironisk, at offiserer er nok til å vinne en moderne «kald» krig, som kanskje er litt forskjellig fra tidligere kriger. Mer presist: prosessene som kjøres i militære organisasjoner, beslutninger, utredninger, operasjoner og investeringer krever en annen type kompetanse i dag enn før. For eksempel, et økt sivilt-militært samarbeid gjør det nødvendig for Forsvaret å forstå moderne teknologi, logistikkjeder, kapitalmarkeder og internasjonale anskaffelsesprosesser bedre enn før. Knytningen mot sivile bedrifter er med andre ord endret, fordi næringslivet spiller en sentral rolle i utvikling av ny teknologi, de utgjør ledd i internasjonale forsyningslinjer og er egne «investeringsobjekter» for kapital i et forsknings- og utviklingsøyemed. Hvis en generell offiser skal ha noe dugelig å bidra med i disse fagfeltene, kan slik kompetanse ta lang tid å produsere. Kanskje for lang tid, og da kommer offiseren, og ikke offisersutdanningen, til kort.