Innledningsvis vil jeg gi honnør til mentorordningen der artikkelen til Juni og Frederik Myhrer er først ut.
Forfatterne inspirerte meg til å dele noen refleksjoner om seleksjon, utvelgelseskultur og systemene jeg selv har vært gjennom. Jeg sluttet i Forsvaret som oberstløytnant, etter 23 års tjeneste høsten 2015. Jeg har gått alle Forsvarets nivådannende utdanninger, inkludert Sjefskurset. Nå har jeg fått anledning til å se disse tingene fra «utsiden» i næringslivet.
Vi må begynne med å erkjenne at det ikke finnes perfekte løsninger for å «plukke den rette» hverken sivilt eller militært. Det er tross alt mennesker som gjør dette, og det er mennesker som skal vurderes. Det er grunnleggende vanskelig å måle og kartlegge potensial. Det er også verdt å huske at vi som forskjellige mennesker liker forskjellige typer ledere, og at kravene kan være både situasjonsavhengige og dynamiske.
Med dette som bakgrunn, er det spesielt fire forhold jeg ønsker å dele med Stratagems lesere.
Melkeruta
For det første hersker det, som forfatterne skriver, en grad av konformitet. Det har mange årsaker. På den ene siden mener nok mange sjefer at fremtidige sjefer bør ha vært gjennom det samme som dem, for det funker åpenbart. Man skal ha vært i utpekte stillinger på enkelte tjenestesteder på forskjellige nivåer - fordi det i seg selv er viktig og utviklende; også kalt melkeruta.
Det er åpenbart at man med noenlunde evnenivå vil lære mye av en tur med melkeruta, men det er derimot ikke like klart at det er den eneste veien for de gode ledere. Forsvaret burde utnytte det reelle mulighetsrommet bedre. Fortsatt holder man på med desimaler og excelark for å sortere hvor høy score offiserer får når de for eksempel søker stabsskole. Har man ikke «tick-off» på FOH, så glapp den nødvendige desimalen. At vedkommende har deltatt i og vært ansvarlig for krevende og komplekse fellesoperasjoner i Afghanistan på seks deployeringer, anerkjennes ikke med annet enn INTOPS-poeng. Noe alle andre som har vært i utlandet også får, uavhengig av type stilling.
Konklusjonen blir da at kandidaten mangler «bredde», et tomt begrep uten mening. For hva er bredde? Og hvilken bredde representerer kompetanse? Er bredde å ha vært på mange tjenestesteder? Er det antallet ganger man har vært i veikryss X på øvelse Y? At man skal lære seg det militære systemet og hvordan delene fungerer sammen er nok svaret på det overdrevent retoriske spørsmålet. Men finnes det virkelig ikke andre veier til den forståelsen? Jo, det mener jeg virkelig. Forsvarssjefen er det mest tidsaktuelle eksempelet på akkurat det.
Problemet er nok også at melkeruta ikke bare sees på som en nødvendig vei til de mest attraktive lederstillingene, men at de mest attraktive lederstillingene brukes som lokkemat i enden av en lang melkerute som går til stillinger og steder som ellers ikke ville fått gode søkere. I Forsvaret er det en innbakt aksept for å akseptere en lite attraktiv jobb noen år, så skal du få noe bedre senere, ganske uavhengig av om du da er best kvalifisert til den jobben du får i belønningen.
Dårlige tapere?
For det andre er opprykk et tema som stikker dypt i offiserenes sjel. På den ene siden har du de som alltid har fått, og på den andre siden har du de som ikke helt fikk det de drømte om. Begge parter utvikler bevisst og ubevisst sine egne forklaringsmodeller. Paradokset er dermed at de som fikk, fordi de gjorde som de gjorde, også er de som er i posisjoner med makt til å beslutte hvordan utvelgelse og opprykk skal foregå. - Og er det en ting du ikke gjør, så er det å designe veien for de bak deg slik at det blir lettere enn det var for deg. Problemet er altså at de som ser problemet, fordi de har kjent det på kroppen, ikke er i posisjon til å gjøre noe med det. Mens de som befinner seg i stillinger hvor de kan gjøre noe med det, ikke ser problemet.
Hva er en god leder?
For det tredje er det etablerte mekanismer for utvelgelse, og noen av disse berøres ikke i artikkelen. For eksempel finnes det råd for identifisering av talenter til bataljonsjefstjeneste og det er egne Gruppe-1 råd. I tillegg er prosessen for tilsetting, med tilhørende stillingsbeskrivelser, intervjuer og innstillingsarbeid vesentlig for det jeg oppfatter som grundige prosesser. Det forfatterne foreslår er ikke å forkaste hele systemet, men de utfordrer innholdet i de forskjellige stegene. Men hva er det hos gode ledere som funker? Hva skal man se etter? Hvordan skal man foreta evalueringen og samtidig balansere objektivitet mot subjektivitet? Hvordan skal resultatene av evaluering brukes til å designe karriereveier?
Et sted å starte er kanskje å innføre kvalifikasjonsprinsippet også i Forsvaret, som vi finner i Statens personalhåndbok: «den som er best kvalifisert for stillingen skal ansettes». I dag er det den som har kommet lengst på melkeruta som gjerne får jobben, ikke den best kvalifiserte for en konkret jobb. Forsvaret bør også vurdere å følge opplysningsplikten, som gjelder ellers i staten, det vil si at: «Arbeidssøker som mener seg forbigått i strid med bestemmelsene i dette kapittel, kan kreve at arbeidsgiver skriftlig opplyser om hvilken utdanning, praksis og andre klart konstaterbare kvalifikasjoner for arbeidet den som ble ansatt har.» Med dagens praksis i Forsvaret får de forbigåtte svært sjeldent en skriftlig forklaring på hvilke «klart konstaterbare kvalifikasjoner» den foretrukne har.
Dyrking av risikoaversjon
For det fjerde hersker det en «New Public Management» kultur der man måles på å ikke gjøre feil. Det er et problem U.S. Army har slitt med lenge. Der preges systemet av en mengde regler om hva man skal gjøre og hva man ikke skal gjøre. Som kompanisjef der er du ute av dansen for bataljonssjefstjeneste hvis din avdeling har for mange regelbrudd. Fokus blir dermed å unngå at noen (og dermed du) gjør feil – og ikke hva man skal oppnå.
I Norge ser vi konturer av noe lignende, gjennom for eksempel sertifiseringsregimet, forvaltningsfokus og risikovurderinger. Jeg påstår ikke at disse områdene er uviktige, men de får for mye fokus. Karrieren flater ut hvis man er ansvarlig for feil. Frykten for å gjøre feil er sterkere enn ønsket om å gjøre noe bra. Dumskap og slendrian er fortsatt ikke greit, men gode initiativer som ikke lander som planlagt, burde vært loggført som læring med påfølgende utvikling, ikke som indikasjon på at den aktuelle sjefen har nådd sitt inkompetansenivå. Man klarer altså ikke å skille mellom mål og middel. Og er det en ting offiserer må kunne, så er det å skille mellom mål og midler. Det er for øvrig godt beskrevet i Forsvarssjefens bok om Jegerånden.
Man ender lett i en situasjon hvor måloppnåelse på de viktige områdene som ikke kan telles, ikke får betydning når excel-arket skal gjøres opp. Det er avgjørende å unngå slik målforskyvning, med tilhørende feil prioritering og usunn kulturutvikling. Om det er viktig å telle, blir det som kan telles viktig, selv om det ikke teller når det kommer til stykke. I tillegg blir man så redd for å gjøre feil at man tar for stor sikkerhetsmargin, og dermed hindrer all form for utvikling. Hvordan identifiseres og belønnes evnen til å ta målet uavhengig av forutsetninger? Få ballen i mål? Til å skape samhold og i humør i avdelingen? Til å inspirere og engasjere avdelingen? Sikre harmoni i kommandokjeden? - når det kun er det som kan telles og enkelt rapporteres som får oppmerksomheten?
Takk til Team Myhrer for en god artikkel! Jeg ble inspirert.
Foto: Mannskapet på Korvetten KNM Gnist gjør seg klare til å legge fra kai (Peder Torp Mathisen / Forsvaret)
