Kadett Tilleys innlegg i Stratagem er et vitnesbyrd om at vi fortsatt har handlekraftige og ærekjære kadetter i kongeriket. Mange lesere må likevel oppfatte innlegget som et alvorlig varsko: En kadett påpeker at det vil være smart å tenke at krigsskolene er et lurt sted å legge innsats i holdningsskapende arbeid. Ligger ikke det i kjernen av krigsskolenes virksomhet og formål? Kadettens innlegg indikerer at det de militære skolene skal være og har vært – kanskje ikke lenger er.
Forsvarets evaluering av sparereformen innen militær utdanning (URE) peker på gode resultater. 90% av måltallet på 459 MNOK har blitt spart inn. Karakter A, med andre ord. I arbeidet med sparereformen har det blitt funnet både inspirasjon og argumentasjon i andre norske utdanninger, som f.eks. politiutdanningen. Der tas studenter inn uten førstegangstjeneste og det er færre studenter per faglig ansatte enn vi hadde i militær utdanning. Det er ikke helt på jordet å se mot den utdanningen; evalueringen sier at Langtidsplanen pekte mot harmonisering med sivil sektor. Denne harmoniseringen foreskrev eksplisitt at forholdstallet mellom studenter og faglig ansatte skulle ned for å harmonere med sammenlignbare sivile profesjonsutdanninger.
Men så er det dette med epler og pærer, da, når vi skal bedrive sammenligningens kunst. De tilsynelatende sammenlignbare treårige høgskoleutdanningene innen politifag og paramedisin fører frem til en kompetanse og yrkespraksis som tilsvarer omtrent visekorporalstillinger i Hæren: Dyktige profesjonsutøvere på laveste nivå i organisasjonen som arbeider i team ledet av erfarne spesialister. Disse studentene skal ikke rett inn i roller som innsatsleder eller å være utdanningsansvarlig for ambulansetjenesten i sitt distrikt. Utdanningen på Krigsskolen har et ambisjonsnivå du ikke finner maken til på bachelornivå i det sivile Norge: Du skal kunne lede 30-40 soldater utrustet med høyteknologiske (og svært kostbare) våpen og kommunikasjonsteknologi i kamp på liv og død – samtidig som du sørger for at din enhet samvirker optimalt med en myriade av tilstøtende enheter, som f.eks. luftvern, artilleri, stridsvogner og diverse luftbårne ressurser. I tillegg må du kunne samvirke med utenlandske enheter på tvers av kulturelle og teknologiske barrierer. Og til slutt en liten vri som ikke er så vanlig i sivil sammenheng: Når sjefen din faller fra (som er en militær eufemisme for at sjefen din blir flerret til biter av granatsplinter), skal du kunne overta uten at avdelingen din trenger å lette på presset mot fienden i mellomtiden.
Hvilke treårige sivile profesjonsutdanninger utdanner til å være mellomleder i dette arbeidsmiljøet?
Poenget er at du finner ikke sammenlignbare sivile profesjonsstudier, når du ser på offisersutdanningen ved Krigsskolen. Kanskje Langtidsplanen heller burde oppfordret til en harmonisering med sammenlignbare militære utdanninger? Det finnes svært mange slike utdanninger i og utenfor NATO som må levere kompetanse som tilfredsstiller krigens krav, samtidig som de forholder seg til den iboende nøkternheten i offentlige budsjettildelinger.
I den grad vi skal sammenligne militær utdanning med sivil utdanning, hadde det vært rimelig å sammenligne lagførerutdanning med politi- og paramedisinerbachelor. En harmonering ville medført at befalsutdanningen hadde økt fra to til tre år. I stedet reduserte vi den til et halvt år, med krav om ett års praksis som soldat uten lederansvar og uten veiledning som forhåndskompetanse.
Dobbel ubalanse
Forholdstallet mellom faglig ansatte og kadetter ble uansett vesentlig vannet ut. Administrativt ansatte har også blitt redusert i antall, noe som ytterligere reduserer de faglige ansatte sin kapasitet til å drive forskningsbasert undervisning og være involvert i kadettenes dannelse som trygge og dyktige ledere – ledere som skal være de aller beste rollemodeller for kolleger og personell inne til førstegangstjeneste. Reduksjon av antall administrativt ansatte er dog ikke den andre siden av den doble ubalansen.
Tidligere tok det minimum fem år å bli utdannet til løytnant, altså lederen som skal lede disse 20-40 menneskene under de verste forhold. Dette omfattet først ett år på en befalsskole, som var høyt prioriterte avdelinger med faglig ansatte preget av erfaring og dyktighet. Deretter fulgte minimum ett års tjeneste som lagfører (sjef for ca 4-10 soldater) under forholdsvis tett oppfølging av offiserer og erfarne spesialister. Etter dette fulgte tre års utdanning på Krigsskolen, som inneholdt jevn veksling mellom teori og praksis. Dette betyr at da pre 2018-kadetter møtte på Krigsskolen, hadde de allerede etablert en profesjonsidentitet og -kompetanse som følge av en høyt prioritert og godt ressurssatt toårig utdanning med fokus på faglig dyktighet, holdninger, etikk og ledelse. De var godt i gang med sin strukturerte lederutvikling. Den doble ubalansen ligger i at 1) 90% av dagens kadetter har ikke en grunnleggende militær lederutdanning i bagasjen når de begynner på Krigsskolen, samtidig som 2) de har langt lavere tilgang til rollemodeller, læremestere og mentorer (faglig ansatte) enn pre 2018-kadettene. Med andre ord er nåtidens kadett betydelig mindre utviklet enn sine forgjengere innen profesjonsidentitet og -etikk, samtidig som skolenes kraft til å utvikle dette har blitt bygget ned.
Dermed kan leseren som har sittet på utsiden av Forsvaret i noen år begynne å forstå hvorfor en kadett kan lansere krigsskolene som en smart arena for å drive holdningsskapende arbeid. De siste kadettene som begynte før sparereformen ble implementert forlot Krigsskolen for noen år siden. Dagens kadetter kjenner ikke det som var før. Men dagens kadetter er intelligente, nysgjerrige og har ambisjoner om å bli dyktige offiserer for soldatene de skal ha ansvaret for. Dermed leser jeg kadett Tilleys forslag som et uttrykk for at kadettene opplever at utdanningen har vesentlige mangler. De har rett.
Den sylspisse ende
Forsvaret prioriterer den spisse ende. Det er i utgangspunktet godt. Aristoteles lærer oss likevel at det er mulig å dra det gode for langt. Da blir det ikke lenger dyd, men last. For mye mot blir dumdristighet, for mye tålmodighet blir passivitet, for mye ambisjon gjør at du tråkker over viktige grenser osv. Jeg vil hevde at Forsvaret har en ganske sylspiss ende, men resten av legemet er skjørt og tynt. Når det snakkes om prioritering av den spisse ende, ser jeg for meg bilde av en kanyle. Den er veldig spiss, men den har også et veldig spesifikt bruksområde og tåler svært lite belastning fra siden. I tillegg til den hule metallnålen, består en kanyle av en plastbase. Den er skjør og gir dårlig grep. Den sprekker lett i kulde. I denne metaforen er kanskje NATO sprøyten kanylen skal kobles på, for å gjøre den i det hele tatt brukbar?
Forsvaret burde heller være en Fällkniv. Reklamen sier at Fällkniven er laget for tøff bruk. Den har et stort bruksområde, fra hogging til finere knivarbeid. Den har et solid blad som er laget av ekstra hardt stål. Til forskjell fra de fleste kniver går bladet gjennom hele kniven (hele organisasjonen har en identitet og et tankesett som er orientert mot å være kampdyktig), helt fra knivtupp og gjennom hele håndtaket. Fällkniven fungerer like godt i ekstrem kulde som varme. I denne metaforen er kanskje alliansepartnerene våre andre kniver, økser og slegger som kommer i tillegg i strategenes (politikernes) verktøybelte?
Mitt poeng er at vi må være mer kritiske når vi snakker om prioritering av den spisse ende. Det vi egentlig ønsker er en organisasjon som er optimalisert for kamp, utholdenhet og utvikling, ikke en organisasjon hvor «alle» ligger i fremste linje med bajonett på, mens ingen sitter i overkommando og staber for å holde rede på hvordan det hele henger sammen og hvordan vi konstant skal fornye oss. Gjør fjerning av økonomieksperter fra avdelingene hvor oppdukkende muligheter skal gripes oss spissere? Gjør færre depotlokasjoner med militært utstyr oss spissere i fiendens øyne? Gir færre faglig ansatte per militær student oss spissere som organisasjon?
Kadett Tilley minner oss om at de militære skolene er helt sentrale for å utvikle holdninger som skal gjennomsyre organisasjonen vår. De som går ut fra disse skolene skal formidle disse holdningene til resten av organisasjonen gjennom et helt yrkesliv. Vi trenger holdninger som motvirker mobbing og seksuell trakassering. Trakassering skader oss innenfra. I tillegg til å være ondt i seg selv, undergraver det dessuten Forsvarets samfunnsoppdrag om å være mest mulig kampdyktig. Gode holdninger på dette feltet er likevel ikke nok. Vi skal også utvikle en holdning om å aldri gi opp - selv om situasjonen ser håpløs ut, for å sitere direktivet Plakaten på veggen. Vi skal fostre holdninger som gjør at både profesjonelle militære og vernepliktige er villige til å reise fra hjem og gård – kanskje for godt – for å gjenerobre hver eneste tomme av norsk – eller finsk – jord. Vi må ha holdninger som både stimulerer og balanserer offensiv holdning og kamplyst med omsorg, påpasselighet og god etisk militær praksis.
Etterslepet vokser og klokken tikker
Det har skjedd mye positivt innenfor militær forskning og undervisning i Norge de siste årene. Men det må også gå an å si åpent at noe har blitt dårligere, uten å bli anklaget for å være reaksjonær. Ressursinnsatsen som tidligere ble lagt i Forsvarets arvesølv og såkorn – befalselever og kadetter – er vesentlig redusert. Selve offisersdannelsen – for å gjøre de nye generasjonene til bunnsolide ledere, fageksperter, rollemodeller og etiske krigere – har blitt svakere. Major (phd) Stein Helge Kingsrød skriver at vi må gå 100 år tilbake i tid for å se like lavt militært utdanningsnivå i Norge. Det er alvorlig og det må tas tak i.
Da sparereformen ble besluttet, var vi i ferd med å gire ned fra omfattende internasjonal innsats, samtidig som troen på at storskalakrig i Europa lå på historiens skraphaug var utbredt. Etterretningstjenesten skisserer at Russland kan være klar til dyst i vårt ansvarsområde innen 5-10 år. Det er kort tid.
