Psykologisk kontraktsbrudd som forklaringsmodell for ansattflukten fra Forsvaret

Forsvaret blør personell. Både yngre og eldre ansatte forlater etaten i hopetall. Årsakene oppgis å omfatte misnøye med lønnsnivå, lokalisering, samt utdannings- og karrieremuligheter.¹ Disse faktorene er uten tvil viktige, men siden Forsvaret for de fleste aldri vil bli lønnsledende, eller flytte til mer sentrale områder, bør vi forstå disse problemene i en annen kontekst. Teorien om psykologiske kontrakter gir et rammeverk for å tolke individuelle opplevelser og forstå hvordan de påvirker motivasjon, lojalitet og innsatsvilje hos personellet. Ved å bruke dette rammeverket kan vi se at fokus på godt lederskap gjennom hele organisasjonen kan bidra til å redusere personellflukten, selv når enkelte rammefaktorer er begrensende.

Som mennesker bærer vi alle med oss forventninger - til oss selv, til de rundt oss, og til institusjonene vi forholder oss til. Begrepet psykologisk kontrakt refererer spesifikt til de implisitte forventningene som arbeidstakere har til sin arbeidsgiver; de som ikke dekkes av en formell kontrakt, men skapes gjennom erfaring og kultur.² Disse kontraktene kan være ekstremt individuelle, da de formes av den enkelte ansattes forventninger, erfaringer, avdelingskultur, sedvaner og andre implisitte faktorer i arbeidsforholdet. De oppleves som forpliktelser, selv uten formalisering.³

 Psykologiske kontrakter kan kategoriseres på flere måter, men det vanligste er å dele dem inn i relasjonelle - hvordan man forventer å bli behandlet av arbeidsgiver, og transaksjonelle - som omhandler hva man skal få for sin innsats.⁴ Rousseau (2001) påpeker også et “ideologisk” perspektiv, som handler om i hvilken grad den ansatte identifiserer seg med organisasjonens mål og virke. Noen forskere mener at den relasjonelle delen av kontrakten er avgjørende for lojalitet, og at denne er mer påvirkelig og omskiftelig enn den transaksjonelle.⁵

Det er rimelig å anta at psykologiske kontrakter er mer omfattende i yrker som krever høy personlig innsats. Å jobbe i Forsvaret har aldri vært “bare en jobb”; for mange innebærer det å flytte bort fra venner og familie, høy og ukonvensjonell arbeidsbelastning, og i ytterste konsekvens å ta andres, eller risikere sitt eget liv. Derfor bør vi gå ut fra at forsvarsansatte har høye forventninger til arbeidsgiver, både i relasjonell og transaksjonell kontekst. 

Til tross for dette er psykologiske kontrakter i Forsvaret et relativt lite utforsket tema. Espenes og Espenes (2013) fant at psykologiske kontrakter for forsvarspersonell i stor grad påvirkes av de samme relasjonelle og transaksjonelle faktorene som i andre yrker. De identifiserte også et ideologisk perspektiv, preget av ansattes profesjonalitet og profesjonsidentitet. Vinterdal (2023) identifiserte at brudd på den psykologiske kontrakten, i form av opplevde hindringer og utilfredsstilte forventninger til hygienefaktorer som lønn, førte til at forsvarspersonell ønsket å bytte arbeidsgiver. 

Et kontraktsbrudd oppstår når en ansatt føler at arbeidsgiver ikke overholder den opplevde avtalen. Forskning viser at reaksjonen på slike brudd kan være alvorlig: kontraktsbrudd oppfattes ikke bare som en transaksjonell affære, men som et svik.⁶ Det reduserer motivasjon og engasjement, øker kynisme og kan i noen tilfeller føre til destruktiv adferd.⁷ Forskning viser også at den umiddelbare effekten av kontraktsbrudd påvirker motivasjon og holdninger sterkere enn adferd. Det kan føre til at organisasjonen opprettholder produktiviteten i perioder etter betydelige kontraktsbrudd, selv om tilliten blant de ansatte er svekket, og deres identifisering med organisasjonens mål er redusert.⁸ 

Et sterkt ideologisk perspektiv kan redusere effekten av kontraktsbrudd fra arbeidsgiver, og gjøre personellet mer villig til å akseptere personlige ulemper. Til gjengjeld er reaksjonen på ideologisk kontraktsbrudd desto sterkere.⁹ Dersom dette perspektivet er svakt, eller svekkes, er det rimelig å anta at ansatte vil kreve mer kompensasjon for ulempene, enten gjennom transaksjoner eller relasjonsmessig håndtering. Noen forskere har funnet at kontraktsbrudd har mindre effekt på ansatte med lange kontrakter.¹⁰ Dette samsvarer med virkeligheten i Forsvaret, hvor tapet av personell er størst blant spesialistbefalene med tidsbegrensede kontrakter.¹¹ 

Psykologiske kontrakter brytes ofte gjennom svikt i hygienefaktorer som lønnsutvikling eller karriere. Dette handler ikke nødvendigvis om sum, men om skjevhet i lønnsprogresjon sett opp mot samfunnet eller kollegaer. Tilsvarende gjelder for utdanning og boligsituasjon. Det er viktig å merke seg at slike transaksjonelle kontraktsbrudd ofte også har en relasjonell side; måten bruddet blir håndtert på. Hvis arbeidsgiver ikke kommuniserer dette på en god måte, kan det oppleves som dårlig behandling, noe som resulterer i et mer omfattende kontraktsbrudd. 

En vedvarende utfordring i Forsvaret er organisasjonens evne til å respondere og yte støtte. Sentraliseringen av støttetjenester har trolig resultert i økonomiske besparelser, men har også skapt et betydelig brudd på de ansattes forventninger. Når lokale ressurser med direkte kontakt med personellet fjernes og erstattes med sentraliserte webtjenester preget av lang ventetid og manglende svar, oppleves dette som en svekkelse av støtte.

Sverdrup (2014) påpeker også utfordringene knyttet til sentralisering av HR. De psykologiske kontraktene både formes og forvaltes gjennom direkte kontakt. Sentraliserte og upersonlige HR-tjenester fjerner denne muligheten, samtidig som ledelsesverktøyet blir utilgjengelig for de som leder personellet i hverdagen. Brigader Jan Erik Thoresen, daværende sjef FPVS, uttalte til en masteroppgave fra 2017 at tjenestene trolig ville bli mer “kjønnsløse” og av dårligere kvalitet etter sentralisering, men at det ikke var økonomi til andre løsninger.¹² Det økonomiske argumentet bak sentralisering er åpenbart relevant, men kan ikke stå uimotsagt om det samtidig medfører alvorlige brudd på de psykologiske kontraktene. I så fall kan økt effektivitet medføre betydelig tap av operativ effekt.

I tillegg til de individuelle årsakene har det de senere år vært flere profilerte hendelser mellom Forsvaret og dets ansatte. Eksempler inkluderer tilfeller der ansatte har måttet ta arbeidsgiver til Høyesterett for å få utbetalt riktig lønn, flere situasjoner der ansatte har anmeldt arbeidsgiver for lønnsproblemer, usikkerhet rundt endringer i lønns- og pensjonsvilkår, samt medieoppslag om Forsvarets manglende håndtering av alvorlige varslingssaker. Selv om disse sakene kun angår en liten gruppe ansatte direkte, har de trolig stor symboleffekt overfor de øvrige. Arbeidsgivers fremtoning i sakene bygger et motsetningsforhold mellom organisasjon og ansatte. Samtidig bryter det med både transaksjonelle og relasjonelle forventninger til hvordan arbeidsgiver skal opptre overfor lojale ansatte.

Fremtiden er heller ikke bekymringsløs. Siden de ideologiske aspektene av psykologiske kontrakter er tett knyttet til profesjonsidentiteten, er det grunn til å bekymre seg for hvordan utdanningsreformer og endringer i profesjonsutdanningen vil påvirke disse. Vil en kortere og mer akademisk profesjonsutdanning svekke profesjonsidentiteten? Og vil dette føre til at personellet i fremtiden får en redusert aksept for de ulempene som tradisjonelt følger med arbeid i Forsvaret? 

For en organisasjon som Forsvaret, der tillit og samhold er fundamentalt for å skape evne, kan effekten av kontraktsbrudd være katastrofal. Ansatte som gradvis mister troen på systemet og organisasjonens verdier vil bli mindre motiverte og engasjerte. De vil utvikle en mer transaksjonsorientert holdning og begynne å se etter muligheter som gir lavere personlig kostnad og høyere økonomisk utbytte.¹³ Ser vi på statistikken over ansatte som forlater Forsvaret er det vanskelig å tro at det ikke er en sammenheng mellom tallene og brudd på de ansattes psykologiske kontrakter.

En del av problemet kan kanskje håndteres gjennom formalisering: Tydelig kommunikasjon og bevissthet om hvilke forventninger som skapes, bidrar til å bygge delte mentale modeller mellom ledere og ansatte. Men Sverdrup (2014) påpeker at en slik tilnærming kan gjøre relasjonen mer rigid, noe som kan bli problematisk om de ansatte føler at deres autonomi og fleksibilitet forsvinner. Det er også viktig å unngå å skape kognitiv dissonans ved stor avstand mellom uttalelser og handlinger på alle nivå i organisasjonen.¹⁴ Dersom vi sier at personellet er Forsvarets viktigste ressurs, samtidig som vi krymper personellets lønn, øker boligkostnader, fjerner goder og reduserer den enkeltes karrieremessige påvirkningskraft, oppnår vi bare at personellet opplever dette som uærlighet og kontraktsbrudd.

Gode relasjoner mellom arbeidstaker og organisasjonen reduserer både mengden og effekten av kontraktsbrudd.¹⁵ Dette gjelder ikke bare for nærmeste ledere, men for alle som utøver styring og lederskap i organisasjonen. Når man utformer personellstrategier, håndterer lønnsforhandlinger, reformerer utdanning eller sentraliserer støttefunksjoner, må de ansattes opplevelse tas med i betraktning. Vil den foreslåtte endringen bli oppfattet som en konstruktiv handling som understøtter felles målsetninger, eller vil den bli sett på som kynisk og økonomisk motivert? Styrker vi følelsen av å være et felles team, eller skaper vi en “oss-dem” dikotomi mellom arbeidsgiver og arbeidstaker? Tar vi dette med i vurderingene, kan vi kanskje redusere både alvorlighetsgrad og mengden brudd på de ansattes psykologiske kontrakter.¹⁶ 

Kanskje kunne vi løst mye av kontraktsbruddproblematikken ved å leve etter Google sitt gamle slagord "Don't be evil”. Dessverre er virkeligheten sjelden så enkel. Å bryte psykologiske kontrakter er uunngåelig, og ledere på alle nivåer må være i stand til å ta beslutninger som kan bryte med enkeltansattes forventninger. Dette er en naturlig, om enn ubehagelig, del av ledergjerningen. Likevel er det sannsynligvis avgjørende å redusere mengden og alvorlighetsgraden i de ansattes negative opplevelser, noe som kun kan oppnås gjennom en bevisst tilnærming til lederskap på alle nivåer. Dersom vi legger til grunn at Forsvaret aldri vil bli lønnsledende, kan vi kanskje heller sikte mot å bli ledende på lederskap - Et lederskap som i større grad enn i dag evner å se forventninger, relasjoner og transaksjoner i sammenheng.

Foto: Vanessa Andrea Vågstøl Hilland/Forsvaret