Problemet med forutsetninger

Som stabsoffiser i Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO) sitter jeg med en gnagende følelse om at noen stabsoffiserer i andre driftsenheter legger til grunn forutsetninger som FLO ikke klarer. Denne følelsen kan være ubegrunnet, men har like fullt fått meg til å reflektere rundt stabsoffiserens ansvar og mulige utfordringer med å sette forutsetninger for planer. En plan som ikke lykkes med å koordinere og støtter det utførende leddet er vel strengt talt reduseres til et stykke papir, helt uten taktisk verdi?

La meg starte med å si at forutsetninger er nødvendig for å legge en god plan. Nettopp fordi man ikke har kontroll på alle faktorer er det behov for å fastsette noe man ikke vet for at planleggingen skal kunne gå videre. Hærens bok i plan- og beslutningsprosess beskriver at forutsetninger skal være både gyldige og nødvendige. Her formuleres det også at dersom “...en handlemåte hviler på at forutsetningen stemmer, bør det utvikles en alternativ plan som tar høyde for at denne forutsetning ikke innfris”.[1]Hærens bok er bygd på NATOsComprehensive Operations Planning Directive, også kjent som COPD. Direktivet omtaler forutsetninger under «Develop Necessary Assumptions»,hvor det understrekes at forutsetninger må behandles om risikoer. Dersom en forutsetning endres skal det gjennomføres en vurdering som sier om planen også må endres for å opprettholde validitet.[2]Altså, om man ikke har mulighet til å utarbeide en alternativ plan tvinges man til å endre på planen dersom forutsetningene ikke (lengre) stemmer. Alternativt, kan man sørge for at, på et mirakuløst vis, forutsetningen går i ordren.

Eksempel på forutsetninger, kan være logistiske, dette er forutsetninger som nasjonen Norge har noe kontroll på, altså kan man forutsette at en sideordnet etat eller driftsenhet løser utfordringen. Det er en helt rimelig måte å tenke på, som en tommelfingerregel skal man planlegge med at andre løser sine oppdrag. Like fullt, en rekke logistiske resurser kan ta veldig lang tid å bygge opp, og enkelte logistiske utfordringer kan raskt strekke seg utenfor Norges grenser. Et tenkt eksempel for Forsvaret er en situasjon, som kan komme som en konsekvens av Ukraina krigen, hvor det forbrukes store mengder ammunisjon i Europa.[3]Følgelig vil flere land reanskaffe den ammunisjonen og det materiellet som er donert.[4]Dette fører til en risiko for forsyningssikkerheten på ammunisjon, hvor det kan bli økt ledetid. Denne tidsdimensjonen er det som gjør at logistiske forutsetninger kan få strategiske konsekvenser. Murray og Knox bemerker at feil avgjørelser på operasjonelt og taktisk nivå er noe man kan leve med, men feil avgjørelser på strategisk nivå vil gi konsekvenser som kan påvirke en konflikt i årevis.[5]Premisset for sviktende logistiske forutsetninger er at det ikke vil være mulig å kaste penger på utfordringen for å kunne løse det på kort sikt. Den beste måten å unngå denne utfordringen, er å ha logistisk fleksibilitet, eksempelvis i form av robuste forsynings-lager.[6]Dersom man skulle havne i en situasjon, hvor det ikke er bygget en tilstrekkelig god logistisk redundans, vil en rekke forutsetninger ikke innfris.

I denne teksten søker jeg å belyse noen utfordringer ved sviktende forutsetninger. Fordi man ofte er tvunget til å benytte forutsetninger i planleggingen fordrer dette en evne til fleksibilitet. I praksis kan man befinne seg i et hjørne, hvor det ikke er noen alternative handlemåter. Grunnen til denne påstanden er ikke at jeg tror at noen av mine kollegaer er inkompetente, tvert imot. Det er rett og slett vanskelig, om ikke umulig, å endre planer. I dagens kontekst hvor alt må skje raskt, vil jeg argumentere for at dette er en kognitiv felle vi alle kan falle inn i dersom vi ikke viser varsomhet.Dette er i utgangspunktet kjent, men like fullt vil jeg driste meg til å si at det verdt å bruke tid å reflektere over temaet. Ved å ta et litt kritisk blikk på våre prosesser, kan vi kanskje stille bedre forberedt til neste planprosess.

Observasjoner og refleksjoner

Jeg har gjort noen observasjoner som kan være en indikator på at analysene våre ikke blir så grundige som man først skulle ønske. Dette har jeg satt sammen med noen teoretikere, som har forsket på temaet. Disse teoretikerne har også noen konkrete tips på hvordan klare å dra oss ut noen fallgroper.

Første observasjon er at lite tid og ressurser, gjør at vi ikke klarer å være så analytiske som man burde, og dermed velger det man kjenner fra før. Kahneman, med bokenThinking fast and slow,er ofte brukt innenfor ledelsesteori. Han referer til to mentale system: system 1 og system 2. Grovt sagt er forskjellene på systemene i hvilken grad man benytter den intuitive og/eller den analytiske delen av hjernen. Mennesker er litt late og ønsker å ri på tidligere erfaringer og har derfor en tendens til å benytte system 1 – Fordi det er det enkleste for oss. Samtidig er det slik at system 1 klarer å løse de fleste utfordringer godt nok.[7]Men, i en plan- og beslutnings-prosess er faktoren tid noe vi ikke nødvendigvis kan bestemme selv. Selv om strategisk og operasjonell planlegging ofte har tid, gjør mangel på personell og antall prosesser som forventes kjørt parallelt at tidsklemmen i aller høyeste grad er aktuell. Som et resultat av disse faktorene mener jeg at mange prosesser blir utledet intuitivt fremfor analytisk. Dette kan også underbygges av Kahneman som skriver at mennesker ikke er rasjonelle, men at vi foretrekker trygge ting, og som en følge av dette ønsker vi mentalt å fjerne risikoen fremfor å iverksette faktiske tiltak.[8]Et tenkt eksempel på dette kan være det å holde på en plan med visse logistiske premisser når de viser seg å ikke være gyldige lengre fremfor å endre planen til å tilpasse seg nye realiteter, fordi det kan jo gå bra likevel!

Andre observasjon er en tilbøyelighet til å beholde ting slik de er. Det er flere som har sett på denne tilbøyeligheten og teorien kalles for Status Quo. Hammond, Keeney og Raiffa trekker frem det å favorisere en tilstand fordi den har vært der over tid.[9]Hammond m.fl. viser til at man bør stille spørsmålet om planen ville blitt den samme dersom man måtte ta valgene på nytt.Det er dette som er det viktige punktet, dersom en av forutsetning ikke lengre er på plass, vil svaret være nei. Det å endre en plan kan likevel være veldig vanskelig. Alle jeg har jobbet med i stabsprosesser ønsker et best mulig utfall. Denne egenskapen er helt sentral for at man skal få til ett godt sluttprodukt. Samtidig ligger det en felle her. Når man ønsker et best mulig utfall betyr det ofte at man bryr seg, og i det ligger det både en styrke og en svakhet. Desto mer man bryr seg om utfallet, des større er faren for bias hvor man føler at man sitter på løsningen intuitivt. Denne typen bias er stabsprosessen designet for å møte, hvor en god prosess vil klare å nedskalere de største biasene tilstrekkelig til å få et godt utfall. Men dersom man bygger på forutsetninger som i ettertid viser å være ugyldige, har hele gruppen brukt tid og energi å komme frem til en løsning som ikke løser oppdraget. Det er da faren for bias og ønske om Status Quo kan komme frem. Fordi det kan det fremstå som helt naturlig at man søker å få den planlagte handlemåten bekreftet, fordi den er jo logisk (så lenge forutsetningen er eller var gyldig). Sluttresultatet blir en form for sunken cost, en term økonomer bruker for å definere tapte kostnader.[10]Jeg vil påstå at den følelsesmessige kostnaden å måtte endre hele planen er tidvis høy.

Tredje observasjon er, at den konforme tankegangen i Forsvaret kan forsterke Status Quo.Paradokset ligger i at man ønsker å løse oppdraget, og i høyeste grad mener det godt. Dermed er faren med disse fellene at man vil binde seg til beslutninger som ikke (lengre) er logiske, men som føles riktig. Og det er følelsen som gjør at man samtidig blir blind for det ulogiske. Mats Alvesson og Andre Spicer har skrevet boken Dumhetsparadoxen. Et gjennomgående paradoks de bruker er at en viss grad av dumhet har en funksjon i arbeidslivet fordi det gir kortvarige gevinster. Et eksempel som trekkes frem er at organisasjoner med sterke kulturer vil få mennesker til å gå i samme takt.[11]Det er absolutt fordeler med konformitet, noe som Forsvaret også spiller på, samtidig er det også en form for beslutningsfelle. Ved å se verden konformt kan man miste verdifull innovasjon fordi man ikke slipper til syn som går på tvers av etablerte sannheter.[12]Dermed kan man ende opp med en plan som har sviktende forutsetninger, likevel, blir videreført fordi den har vært etablert som en sannhet over tid.

Teoriens foreslåtte løsning, som flere av forfatterne over anbefaler er en metode for å kontre egen blindhet, å la noen andre overta prosessen og se den med nye øyne. Samtidig må man stole på at det nye utfallet er gyldig selv om det skulle stride mot den originale planen. Evnen til å legge til side følelser man har om et tema blir derfor sentralt.

Stabsoffiserens plikter

Som stabsoffiserer er vi sjefens rådgivere, vi skal komme med anbefalinger som skal hjelpe sjefen med å fatte beslutninger. Noen vil si at dette er en veldig takknemlig jobb ettersom man får være med på å påvirke uten å måtte stå igjen med det fulle ansvaret. Selv om det alltid er sjefen som beslutter, har vi også et ansvar for det utøvende ledd. De som skal operasjonalisere, tidvis abstrakte definisjoner og tilstander. Da planer på operasjonelt nivå kan fremstå tidvis bli høytflyvende for noen. For husk at dersom planen ikke lykkes med å koordinere, styre og støtte de funksjoner som skal utføre planen, har den en meget sviktende verdi.

Dermed kan man oppleve å stå i dilemmaet om å fortelle sjefen at planen man la, og anbefalte tidligere, ikke lengre har de gyldige forutsetninger for å lykkes, eller la vaklingen komme planen til gode og tenke «Det kan jo gå bra!». La det ikke være tvil om at det å si ifra krever mot og integritet, men hvis det viser seg at planen ikke har de logistiske elementene som danner den nødvendige grunnmuren er det vår plikt å belyse dette på en troverdig måte. Alternativet er å ignorere utfordringen, noe som fører til at problemet blir skyvet ned på det utøvende nivå, noe jeg på ingen måte vil eller kan anbefale.

Det er ikke bare stabsoffiserer som påvirkes av beslutningsfeller. De fleste sjefer vil være utsatt for de samme kognitive fellene, og vi kan alle være utsatt for det i ulike sammenhenger i privatlivet vårt. Og her kommer jeg til en av sluttingene i mine refleksjoner: Sjekk hvilke forutsetninger planer er eller var lagt på. Dersom du ser at forutsetningene ikke er gyldig lengre, gjør det som føles rett selv om det skulle kreve mot (og kanskje merarbeid)! Hvis man har vært med å legge planen selv, få noen som ikke var med i prosessen til å se på faktorene og hva som kan tas med videre. Alternativt må man få noen andre til å legge den nye planen. For i ytterpunktene er det bare tre valg. 1) Endrer planen til de riktige forutsetningene, 2) dersom man har tid og ressurser, sørg for at forutsettingene blir gyldig, eller 3) La det skure og ta risikoen, for det kan jo gå bra.

Foto: Forsvaret