Positive tilbakemeldinger

I 1963 ble Folke Hauger Johannessen utnevnt til Forsvarssjef. Spørsmålet fra statsråd Gudmund Harlem om han ville ha jobben, må ha kommet som et sjokk:

«[H]vorfor var jeg blitt valgt? I rekken av Forsvarets generaler og admiraler stod jeg helt nederst og var dessuten bare midlertidig kontreadmiral. Jeg hadde ennå ikke fylt 50 år og hadde neppe gjort meg bemerket i noe felt av betydning.»[i] Man skulle tro det var en stor dag for en ærgjerrig og dyktig offiser da han satte seg i sjefsstolen i januar 1964, men han følte ingen større begeistring: «Aldri tidligere i min karriere hadde jeg følt meg så ensom.»[ii]

Selv om mange trekkes mot varmen fra «store menn» og andre kjendisers stråleglans, og selv om toppledere kan ha folk rundt seg konstant, både på jobb og privat, kjenner mange av dem like fullt på en følelse av isolasjon. I faglitteraturen omtales gjerne fenomenet som «the loneliness of command». En av de aller største, general Douglas MacArthur, pekte på det samme: «When a man gets to be a general officer, he has no friends.»[iii] En general kan ha mange smilende og imøtekommende fjes rundt seg, men han kan aldri vite sikkert hvorfor de smiler.

Ikke nok med at en toppleder ikke lengre har venner, annet enn i anførselstegn. Folk slutter også å fortelle dem sannheten. Amerikanske Stanley McChrystal gjorde seg tidlig den erkjennelsen: «As I became more senior, I remembered how much rank could inhibit hearing the unvarnished truth.»[iv] Hans kollega Jim Mattis, gikk enda lengre: «Once you made general, you never had a bad meal and you never again heard the truth.»[v]

At dine nærmeste «venner» og medarbeidere slutter å fortelle deg den usminkede sannhet er ekstra problematisk for toppledere i store virksomheter. De har ikke så mange andre kilder til kunnskap. Som sosiolog og arbeidsforsker Tian Sørhaug peker på, er det helt nødvendig at det etableres et beskyttende filter rundt mektige mennesker:

Ledelse er en usikker og utsatt virksomhet, og hoffet danner et sosialt filter rundt lederen og resten av organisasjonen. Men dette feltet har ikke bare forsvarsfunksjoner, innenfor hoffet konsentreres og skapes også organisatorisk makt. [S]like selvbekreftende lukningsprosesser [er] ikke bare uunngåelige, men også helt nødvendige. De skaper den sosiale og psykologiske kraft som er nødvendig for å fatte og gjennomføre beslutninger, og de gir en avgjørende beskyttelse til mennesker i prekære og eksponerte posisjoner.[vi]

 Når Eirik Kristoffersen sier om seg selv i et avisintervju at: «Jeg har ikke undersøkt hvordan tilliten til meg er. Det kunne jo vært artig å gjøre. Jeg opplever i hvert fall positive tilbakemeldinger», vet man altså ikke helt hva man skal tro.[vii] At en som karakteriseres som «den mest omtalte og kontroversielle forsvarssjefen vi har hatt» opplever positive tilbakemeldinger, er neppe spesielt usannsynlig. Det er slik «venner» er. Det kan også bety at det sosiale filteret rundt sjefen er nokså ugjennomtrengelig, og at kun brokker av virkeligheten slipper inn der. Men det skal heller ikke utelukkes at historien om den kontroversielle forsvarssjefen er en avisand som holdes kunstig i live. Hva vet jeg? Det kan selvfølgelig også være en kombinasjon av alle tre forhold: En temmelig naiv sjef, pakket inn av et skjønnmalende hoff, beskrevet av ganske overfladiske journalister? Samme avis kan også melde at Kristoffersen «ble den yngste norske forsvarssjefen noensinne».[viii] Det er ikke tilfelle. Nevnte Folke Hauger Johannessen var yngre.

Om Johannessen ikke visste hvorfor han som den yngste kandidaten ble valgt til Forsvarssjef, var han kanskje ubevisst inne på svaret i en replikkveksling med Harlems etterfølger som forsvarsminister, Otto Grieg Tidemand. Under et møte på statsrådens kontor skal Tidemand ha avbrutt forsvarssjefen midt i en setning: «Admiral! Hvorfor snakker De så langsomt!» «Statsråd! Jeg snakker langsomt, fordi jeg tenker sent.» Tidemand skal ha brølt av latter. I sine memoarer la den litt sendrektige Johannessen til: «Hadde jeg tenkt hurtigere, ville jeg sitert Napoleon: «Tenk langsomt – handle fort».[ix]

Her tror jeg Johannessen er inne på noe klokt. Gitt at sjefer har en tendens til å møte smilende og imøtekommende fjes alle vegne, er det desto viktigere at de tar seg god tid til å tenke. Som Winston Churchill minnet oss alle på: «Fristelsen til å fortelle sjefer i høye posisjoner det de helst vil høre, er en av de vanligste forklaringene på feilslått politikk. Utsynet til den sjefen som fatter skjebnetunge beslutninger, er ofte langt mer løfterikt enn det sakens brutale fakta tilsier.»

Først etter at man har tenkt seg grundig om bør man snakke: «Tenk trykk tal!» En etatssjef bør også snakke langt langsommere enn det en patruljefører gjør. Forsvaret er en stor og mangslungen organisasjon, som drives av mange motiver og ulike drivkrefter. Det sjefen sier må følgelig være så gjennomtenkt at det kan bære langt og gi mening, også til deler av virksomheten hvor verden ser helt annerledes ut enn den gjør fra sjefens kontor.

Først når sjefen har tenkt seg grundig om og har funnet de riktige formuleringer, er tiden inne for å handle. Men alltid i den rekkefølgen. Handling må aldri bli til erstatning for tenkning. Spesielt ikke i en så stor virksomhet som Forsvaret. «Tenk langsomt – handle fort»

Foto: Therese Westermann / Forsvaret