Tanken om at vi skal bidra, men at det er landet selv som må stå i fremste rekke har allerede preget militære bidrag i internasjonale operasjoner i betydelig grad i flere tiår[1]. Kapasitetsbygging, rådgivning og militær assistanse har vært en viktig operasjonslinje i Norges innsats i blant annet Afghanistan[2], Irak[3], Syria[4], Indonesia[5]og Georgia[6]. Både fra politisk og militært hold hevdes det også at det vil være et økende behov for denne typen oppdragsløsning i fremtiden[7][8]. Suksessfull trening og rådgivning vil potensielt kunne produsere stor effekt og bidra til måloppnåelse i en nasjonalstrategisk kontekst ved bruk av relativt begrensede ressurser, noe som er spesielt formålstjenlig for en liten nasjon som Norge[9]. På tross av omfattende deltagelse i Security Force Assistance/Military Assistance-oppdrag (se faktaboks) over de siste ti-tyve årene har utviklingen av de norske spesialstyrkenes operasjonskonsept primært foregått på en «case-by-case»-basis på taktisk nivå[10]. Tidligere sjef for Forsvarets Spesialkommando, Oberst Frode Kristoffersen, trekker frem institusjonalisering av kunnskap og konsept som en av de viktigste faktorene for å sikre suksessfulle SFA-operasjoner for fremtiden. Når slike oppdrag i økende grad også tilordnes i konvensjonelle landstyrker blir behovet for institusjonalisering potensielt ytterligere forsterket, ettersom erfaringsnivået innen slike operasjoner nødvendigvis er jevnt over lavere[11][12].
En «bottom-up»-utvikling av konseptet vil også være mer utfordrende for konvensjonelle styrker som sprer oppdraget på et langt større og selvoppsettende miljø. På tross av dette, hevder sjefen for Hærens Våpenskole at det ikke er rom for utvikling av institusjonalisert kunnskap og kompetanse innen rådgivning og trening med dagens fokus på nasjonalt forsvar [13]. Hvor godt fungerer egentlig denne «la det skure»-tilnærmingen til et så komplekst felt som SFA for høy måloppnåelse hos Hærens rådgivningsbidrag?
Som rådgivere (innen etterretning og logistikk henholdsvis) i det konvensjonelle rådgiverbidraget til Operation Inherent Resolve (OIR) i Anbar har forfatterne førstehåndserfaring med dagens tilnærming til slike operasjoner. I denne artikkelen sammenligner vi vår fremgangsmetode, raffinert gjennom tre kontingenter med konvensjonelle rådgivere fra forskjellige bataljoner, medrådende prinsipper for trening og rådgivning. Prinsippene er hentet fra to studier gjort av tankesmien RAND: “Building Special Operations Partnerships in Afghanistan and Beyond: Challenges and Best Practices from Afghanistan, Iraq, and Colombia” og “Advising the Command: Best Practices from the Special Operations Advisory Experience in Afghanistan”. Studiene tar sikte på å definere rådende prinsipper for effektiv mentorering basert på erfaringer fra en rekke nasjoners spesialstyrker, inkludert norske, på begge sider av mentoreringsrelasjonen. Studiene er fokusert mot utførelsen av mentorering, fremfor utførelsen av spesialoperasjoner, og bør derfor i all hovedsak også kunne bidra med rådende prinsipper for mentorering av konvensjonelle styrker. Gjennom denne sammenligningen vil vi foreta en vurdering av dagens evne til å gjennomføre rådgivningsoppdrag i Hæren, identifisere forbedringspotensial (innenfor egen kontroll) og foreslå relevante tiltak.
NOR TUs etterlevelse av rådende prinsipper
A2E handler om å samarbeide med en partnerstyrke for å øke dennes kapasiteter og kapabiliteter. Selve kjernen i et SFA-oppdrag med et A2E-mandat (se faktaboks) er at det skal løses «by, with and through» partnerstyrken [14]. Tyngdepunktet for en slik operasjon blir derfor samspillet mellom rådgivere og partnere, altså rådgivningsrelasjonen. Med hyppige rulleringer av rådgivere er man også avhengig av å kunne bygge kontinuitet i retning og fokus for rådgivningsarbeidet slik at man ikke rykker tilbake til start ved hver rotasjon. Dette er i all hovedsak forhold som er innenfor mentorstyrkens påvirkningsevne og vil derfor være fokus for videre drøfting.
Rådgivningsrelasjonen
“Without training, advisors learned their jobs through trial and error, or failed completely. Training was needed to shorten the learning curve in order to prevent advisors from making not only ‘rookie mistakes’ but also irreparable errors[15]."
For å lykkes i å skape et fruktbart samarbeid legger RAND-studiene vekt på følgende:
- Relasjonsbygging
- Valg av målsetning
- Mentoreringsmetodikk
Relasjonsbygging
Når vi snakker om relasjonsbygging snakker vi ofte om å bygge «rapport» med, i dette tilfellet, den som mottar rådgvining. «Rapport» kan grovt oversettes til en «nær relasjon der man forstår hverandres tanker og følelser og kommuniserer godt» og beskrives i begge studier som grunnsteinen i suksessfull rådgivning. For å oppnå dette er man først og fremst avhengig av tilstrekkelig tid til å bygge relasjonen. Språkkunnskap, kulturell sensitivitet, bruk av tolk og ikke-transaksjonelle aktiviteter (som å dele et måltid eller bedrive fritidsaktivitet sammen) er også faktorer som kan påvirke hvor raskt og hvilken grad man bygger relasjon.
NOR TU har per i dag en kontingentlengde på seks måneder, hvorav tid til overlapping og leaveavvikling reduserer aktiv tid til fem måneder. Basert på funn fra rapportene anslås det at det tar mellom én og tre måneder å bygge opp en tilstrekkelig nær relasjon til at rådgivning vil fungere, enda lenger dersom partneren allerede har vært gjennom en rekke rådgivere. Det gir da altså våre rådgivere kun to til fire måneder til å bedrive effektiv rådgivning.
I tillegg til den korte tiden hver rådgiver får virket, ble hyppigheten på møter mellom rådgiver og partner begrenset av en rekke faktorer. Hver rådgiver hadde i vår kontingent mellom én og fire partnere som relasjonen skulle opprettholdes til ettersom vi skulle dekke behovet på ledelsesnivået for divisjon og brigade med en håndfull rådgivere. Tid er også en knapp faktor for våre irakiske partnere som rullerer mellom tjeneste og fri omtrentlige hver andre uke og har en hektisk hverdag med egne operasjoner, møter og utdanning. Avstand mellom rådgiverens og partnerens fasiliteter og tilgjengelige ressurser til å opprettholde sikkerhetskrav bidrar også i noen grad til å begrense hyppigheten, spesielt for avdelingene som ikke var samlokalisert NOR TU på Al Asad Air Base.
Det var avsatt liten tid til utvikling av språkkunnskap, kulturell sensitivitet og bruk av tolk under oppsetting, noe som utgjorde en annen utfordring i relasjonsbyggingen. Dette er til dels en egen avveining som kontingenten selv har gjort, men det er også strukturelle forhold som gjør at det vanskelig kan løses på en annen måte. Selvoppsetting, dobbelthatting av rådgivere og mangel på et strukturert læringsopplegg innen temaene resulterer i at annen utdanning blir mer presserende og enklere å gjennomføre. Til sammenligning kan det nevnes at amerikanske SFA-enheter gjennomgår spesialisert teoretisk og praktisk opptrening innen mentorering på 3-9 måneder før de sendes ut på lignende oppdrag.
Denne begrensningen blir til en viss grad avhjulpet av at den «norske metoden» for relasjonsbygging er kompatibel både med rådgivningsrollen og den irakiske kulturen. Som et folkeslag fra det kalde nord uten imperialistiske ambisjoner fremstår vi gjerne pragmatiske, ikke-hierarkiske og ydmyke, noe som gjør det enklere å gli inn i en rådgiverrolle på tvers av grad.
Valg av målsetning
Flere rådgivere intervjuet i studien argumenterer for en større måloppnåelse i de tilfellene der man har jobbet ut ifra vertsnasjonens egne målsetninger ettersom det skaper en større eierskapsfølelse og gjennomføringsvilje hos partneren. Rådgiverens oppgave blir da å kvalitetssikre at målene på lavere nivå i partnerstrukturen er i tråd med vertsnasjonens overordnede målsetninger og støtte ved nedbrytningen av målene til oppnåelige delmål. Utfordringene ved denne tilnærmingen er imidlertid flere.
Som utenforstående kan det være utfordrende å vurdere om målene som uttrykkes er realistiske, riktige og om de bør prioriteres dersom man ikke har inngående kjennskap til partnerstyrkens organisasjon, doktrine og operasjonsmiljøet. Slik som i egen militær organisasjon vil ofte målene til ulike funksjoner og nivåer også være i konflikt med hverandre, og det kan være vanskelig å vurdere hvem som har eller burde ha mest innflytelse for en rådgiver som står utenfor organisasjonen.Oppdraget om å støtte en partneravdeling krever derfor en oppdragsanalyse der partneravdelingens styrker og svakheter må være en del av analysen. NOR TU må derfor være i stand til å identifisere partnerstyrkens utgangspunkt innenfor både kapasiteter og kapabiliteter, herunder: status på materiell, organisasjon, treningsnivå, utdanning, språknivå og doktrine[16].I tillegg til internt kryssende mål, vil man kunne oppleve at partnerstyrkens mål er i konflikt med egen nasjons eller koalisjons strategiske mål. Her er rådgiveren verktøyet som gjør at den målsettingen man kommer frem til bidrar til at både partnerens og koalisjonens målsettinger blir nådd.
I denne prosessen mener vi at rådgiveren må være ydmyk, men også tørre å stille kritiske spørsmål til partnerens formulerte målsettinger. Disse spørsmålene innebærer å finne ut av hva som er den egentlige årsaken bak målsettingen. Et eksempel fra vår kontingent var en bataljonssjef som ønsket tilførsel av og trening på nye, pansrede kjøretøy til sin avdeling. Etter dialog med rådgiver kom det frem at behovet kommer fra avdelingens daværende TTP for stridsoppklaring som innebærer å kjøre sine upansrede kjøretøy helt inn til oppgitt grid, hvor det forventes kontakt med fienden. På spørsmål om hvorfor de ikke kunne sitte av tidligere og ta mindre risiko ved å gå inn på målet til fots, var svaret at de ikke hadde gode nok ferdigheter til å koordinere og lede en fotmanøver. Som en løsning på partneravdelingens problem ble det planlagt å gjennomføre et patruljekurs for å gi soldatene i avdelingen nødvendige forutsetninger for å ta seg frem til fots på en trygg måte.
Mentoreringsmetodikk
For å være i stand til å jobbe ut ifra vertsnasjons egne mål, rammer og perspektiver anbefaler RAND-studiene at rådgivere har en solid forståelse for ulike metoder for rådgivning brukt i det militære og sivile. Denne forståelsen bør opparbeides gjennom et strukturert treningsopplegg (senest) under oppsetting og forbedres gjennom kompetanseheving og erfaringsdeling underveis.
I likhet med språkkunnskap, kulturell sensitivitet og bruk av tolk blir rådgivningsmetodikk viet liten tid under oppsetting av NOR TU på grunn av kryssende utdanningsbehov og manglende læringsopplegg.
Kontinuitet
Successive advisors to a single counterpart, having no record of past experience, face a long exploratory period in the advisory role. They are apt to repeat their predecessors’ mistakes both in the psychological approach to the counterpart and in specific suggestions that may already have proved impracticable[17].
Følgende punkter trekkes frem i RAND-studien til Helmus som forsterkende for en rådgiverstyrkes evne til å opprettholde kontinuitet[18]:
- Langsiktige målsettinger
- Standardisering av oppsetting
- Erfaringshåndtering og -overføring
Langsiktige målsettinger
Langsiktige målsettinger kan her forstås som målsettinger med varighet utover en kontingentslengde som beskriver en A2E-avdelings mål med rådgivningsarbeidet. Langsiktige målsettinger er viktig for kontinuiteten fordi det muliggjør en helhetlig innsats over tid, noe som skaper forutsigbarhet for partnerstyrken og muliggjør synergier på tvers av rådgivningsrelasjoner.
Et fravær av langsiktige målsettinger vil kunne påvirke rekrutteringen av kommende rådgivere ved at man ikke kan sette tydelige krav til stillingen som rådgiver, fordi man ikke vet hva som kreves for å oppnå en (ikke definert) målsetting. Dette vil igjen påvirke kontinuiteten gjennom en potensiell ujevn oppfølging av partnerstyrken på grunn av ulik kompetanse og egeninitiativ fra rådgiver til rådgiver. I ytterste konsekvens vil dette kunne føre til at en irakisk partner står uten en norsk rådgiver i seks måneder, fordi den aktuelle norske rådgiveren ikke ser seg selv som en rådgiver.
Etter vår kontingent var de militærstrategiske målsettingene fortsatt ikke brutt ned til langsiktige, taktiske målsettinger. Det kan det være flere årsaker til:
Ingen tydelig sluttilstand fra høyere
Verken NOR TUs nasjonale eller allierte overordnede har beskrevet en tydelig sluttilstand for A2E-oppdraget.Selv om høyeres ordre er utenfor vår kontroll, er dette en faktor som gjorde oppdragsanalysen vanskeligere og dermed mer utfordrende å definere en langsiktig målsetting med en tydelig sluttilstand. Samtidig manglet vi som stab og rådgiverstyrke en omforent forståelse for hvordan et A2E-oppdrag så ut, og dermed var det utfordrende å identifisere hvilke sluttilstander som kunne være aktuelle.
For dårlig kjennskap til partnerstyrken
Som nevnt over må man kjenne til partneravdelingens organisasjon, doktrine og operasjonsmiljø for å effektivt kunne støtte med mentorering og rådgivning. Når man kommer inn som tredjekontingent er det ikke sikkert at partnerstyrkens organisasjon, doktrine og operasjonsmønster er godt nok kartlagt til at man kan få full effekt fra dag én. I erkjennelsen av dette burde vi jobbet mer systematisk med å kartlegge vår partneravdeling, for deretter å jobbe videre med målsettinger.
Feil forventninger til oppdraget
Med et robust mandat som tillot NOR TU å følge våre partnere under operasjoner, ble det tidlig skapt en forventning om at det var nettopp dette vi skulle gjøre. Under NOR TUs første kontingent i 2017 var ikke ISIL territorielt slått, og behovet for en partnerstyrke som kunne operere sammen med irakerne var til stede. Etter første kontingent var ikke dette behovet der lenger, og de senere kontingenter har tilsynelatende ikke klart å justere oppdragsforståelsen til den nye situasjonen.
Vi måtte justere våre forventninger om hvordan en partnerrelasjon så ut. Et partnerforhold med for eksempel en G-4 i en divisjon innebærer ikke nødvendigvis mye deltakelse under operasjoner, men foregår for det meste på hans kontor.
Standardisering av oppsetting
For å opprettholde kvalitet og kontinuitet er den forberedende perioden høyere enhets viktigste innslagspunkt. Ettersom trening og rådgivning ikke inkluderes i særlig grad under nivådannende utdanning for konvensjonelle styrker vil oppsetting være arenaen for å sette seg inn i språk og kultur, lære rådgivningsteknikker og bli oppdatert på utviklinger i oppdraget og i operasjonsområdet.
Innholdet og omfanget i denne perioden vil i stor grad påvirke hvordan rådgivere nærmer seg oppgaven. Med hyppige rotasjoner av rådgivere bør man derfor søke å standardisere denne utdanningen i så stor grad som mulig slik at tilnærmingen til oppgaven er gjenkjennbar for partneren ved hvert bytte av rådgiver.
I dag praktiseres stort sett prinsippet om selvoppsettende avdelinger i Hæren, noe som umiddelbart kompliserer standardisering av den forberedende perioden. Det legges dog stor innsats i å inkludere tidligere kontingenter i gjennomføringen av oppsetting, noe som både løfter relevansen og treffsikkerheten på opplegget. En svakhet ved denne tilnærmingen er allikevel at tidligere rådgivere også kan ha tilnærmet seg oppgaven ulikt og kan ha varierende erfaring. Inkluderingen av disse vil derfor bidra mer med perspektiv og erfaringer, men ikke nødvendigvis en kontinuitet i utdanningen, med mindre de selv har gjennomgått en standardisert utdanning.
Erfaringshåndtering og -overføring
Alle rådgivningsaktiviteter og vurderinger rådgiveren gjør bør grundig dokumenteres for at senere rådgivere skal være i stand til å bygge videre på dette arbeidet. Transparens og sporbarhet er en forutsetning for at et slikt erfaringshåndteringssystem skal fungere godt. Denne informasjonen bør både være tilgjengelig før deployering og gjennomgås grundig ved overlapping for å gi kontingenten de beste forutsetninger for å plukke opp arbeidet på riktig sted.
Rapporteringsfrekvensen og detaljeringsgraden fra før vår kontingent anser vi som tilfredsstillende. Vi opplevde likevel to utfordringer knyttet til erfaringsoverføring. Den første var ulike graderingsnivå på systemene vi brukte i koalisjonen og det som brukes til daglig hjemme. Selv om informasjonsutveksling helt klart var mulig, gjorde det terskelen for å sende rapporter hjemover høyere. Det opplevdes videre som en utfordring å utforme presise rapporter uten tydelige målsetninger å rapportere mot. Det gjorde det også utfordrende å kommunisere hvor overtagende avdeling skulle starte sitt arbeid, på tross av rikelig tid avsatt til overlapping.
Konklusjon med anbefaling
“There is a common misperception across the international donor community that any soldier, police officer, or other expert can be an effective advisor with a certain level of cultural and language training. This is simply false[19]."
Dagens tilnærming til trening og rådgivning bærer preg av at vi ikke tar fagfeltet helt på alvor. Så lenge vi er gode innenfor egne feltfunksjoner og tilnærmer oss oppgaven i rammen av norske verdier, antas det at oppgaven vil løses på en god måte. Når vi vurderer dagens fremgangsmetode opp mot de rådende prinsippene innenfor fagfeltet, finner vi derimot stort forbedringspotensial, både innenfor utvikling av rådgivningsrelasjonen og opprettholdelse av kontinuitet.
Å drive med rådgivning på si, litt på eget initiativ, vil ikke være tilstrekkelig for å bygge den relasjon eller kontinuitet som kreves i et slikt oppdrag. Dette vil være nesten uunngåelig når rådgivere har sin primærfunksjon i stab eller styrkebeskyttelsestropp og er selektert til denne. Dersom man skal ta rådgivning på alvor bør dobbelhatting unngås i størst mulig grad og det bør finnes minimum én rådgiver som har dette som sitt primæroppdrag innenfor hver feltfunksjon. Disse bør da ha vært selektert til rådgiverrollen og fokusert på dette fagfeltet under forberedende trening.
I en seks måneder lang kontingent har man ikke seks måneder til å prøve og feile. For å kunne være effektiv fra første dag i teateret må avdelingen ha vært gjennom en god og relevant forberedende periode, avdelingen må være kjent med tidligere avdelingers erfaringer og de langsiktige målsettingene for oppdraget må være kjent på forhånd.
Når Norge tar på seg et nytt oppdrag må de første kontingentene gjøre jobben med å definere de langsiktige målsettingene for Norges bidrag. Når dette er definert og lest tilbake til høyere, vil det kunne gi en kontinuitet for operasjonen over tid. En ny avdeling som tar over vil da vite hva som forventes av dem, og dermed slippe å lage egne målsettinger på et tynt grunnlag tidlig i kontingenten. Dette skaper også forutsigbarhet for partnere i koalisjonen.
For å ta A2E-oppdrag på alvor må vi videre anerkjenne at SFA er en operasjonslinje for konvensjonelle styrker, slik MA er for spesialstyrker. Dette inkluderer å institusjonalisere den kompetansen som finnes i Forsvaret etter mange år med mentorerings- og partneringsoppdrag i flere land. «Den norske metoden» vil kunne bli enda mer treffsikker hvis kommende rådgivere har et sett med verktøy for å lykkes førde skal løse oppdraget. Selv om hjemlandsforsvar alltid vil være en høyere prioritet[20], så er oppdrag som det vi løser i Irak nå, måten Norges foretrukne middel for å nå nasjonalstrategiske målsettinger i rammen av en koalisjon.
Den forberedende perioden bør være så standardisert som mulig. I en periode der Norge sender avdelinger på denne typen oppdrag bør det være en tydelig ansvarsfordeling om hvem som skal sørge for at avdelingen trenes og forberedes på et relevant grunnlag. Dette bør ikke være opp til styrkesjef selv eller for oppsettende avdeling å drive “selvoppsetting”.
Vi skylder fremtidige rådgivere at de lykkes på grunn av gode forutsetninger i forkant, og ikke på tross av manglende forutsetninger for oppdraget.
Foto: Forsvaret/NOR TU 3
Kilder
[1]https://www.dagbladet.no/kultur/derfor-sender-vi-norske-soldater-til-irak/60185930
[2]Regjeringen, «Kronologisk utvikling av det norske styrkebidraget i Afghanistan,» fra 30. januar 2018, accessed 11. april 2019, https://www.regjeringen.no/no/tema/forsvar/internasjonale-operasjoner/innsikt-intops/kronologisk-utvikling-av-det-norske-bidr/id632365/
[3]Regjeringen «Justerer det militære bidraget til kampen mot ISIL i Irak,» 06 Mars 2018, accessed 11.april 2019, https://www.regjeringen.no/no/aktuelt/irakbidrag17/id2541787/
[4]Regjeringen, «Fakta om Norges militære bidrag i kampen mot terrorisme og voldelig ekstremisme,» April 2, 2016. Accessed 11.april 2019, https://www.regjeringen.no/no/aktuelt/nytt-bidrag/id2499023/
[5]Aage Winge, «Elitesoldater trener omstridt spesialstyrke,» Adressa 20. juni 2012, accessed 11. april 2019, https://www.adressa.no/nyheter/utenriks/article1543638.ece
[6]Forsvaret, “Trains Georgian Forces on Behalf of NATO,”accessed MAR 23, 2016, https://forsvaret.no/aktuelt/trenergeorgiskestyrker; “NATO-Georgian Joint Training and Evaluation Center (JTEC),” NATO, accessed 11.april 2019 https://www.nato.int/nato_static_fl2014/assets/pdf/pdf_topics/20150827_150827-jtec-georgia.pdf
[7]The White House, Office of the Press Secretary, “Remarks by the President and Secretary General Stoltenberg of NATO after Bilateral Meeting,” April 4, 2016, https://www.whitehouse.gov/the-press-office/2016/04/04/remarks-president-and-secretary-general-stoltenberg-nato-after-bilateral
[8]Beadle, A.W., & Diesen, S., Globale trender mot 2040— implikasjoner for Forsvarets rolle og relevans, Oslo, 2015, Norge:FFI, 14-17. Accessed 12.april 2019, https://www.ffi.no/no/Rapporter/15-01452.pdf
[9]Marius Kristiansen, « Helhetlig mentorering og vertikal implementert militær assistanse» Stratagem 20.februar 2019, accessed 6.mai 2019, https://www.stratagem.no/helhetlig-menotrering/?fbclid=IwAR1qlcV49qK9TawiiUqkb60U82WYj2AYDf3lwzx3Av4HsL6ZFm8p5gahLZY
[10]Building Partner Capacity – A Preferred Way for Norway to Pursue Military Objectives Abroad. Colonel Frode Kristoffersen, 2018, s.19
[11]https://www.regjeringen.no/no/tema/forsvar/internasjonale-operasjoner/innsikt-intops/kronologisk-utvikling-av-det-norske-bidr/id632365/
[12]https://www.regjeringen.no/no/aktuelt/irakbidrag17/id2541787/
[13]Building Partner Capacity – A Preferred Way for Norway to Pursue Military Objectives Abroad. Colonel Frode Kristoffersen, 2018, s.12
[14]US ARMY, FM 3-07.1, Security Force Assistance, chap.1-3
[15]Victoria Stattel and Robert Perito, Innovative Transformation: An Evaluation of the Ministry of Defense Advisors Program in Afghanistan, Washington, D.C.: United States Institute of Peace, February 2012, p. 9.
[16]Paul, Christopher, et al. What Works Best When Building Partner Capacity and Under What Circumstances?. RAND Corporation, 2013
[17]Hickey, Gerald Cannon, The American Military Advisor and His Foreign Counterpart: The Case of Vietnam, Santa Monica, Calif.: RAND Corporation, RM-4482-ARPA, 1965. As of February 4, 2015: http://www.rand.org/pubs/research_memoranda/RM4482.html
[18]Helmus, Todd C., “Advising the Command: Best Practices from the Special Operations Advisory Experience in Afghanistan”, RAND Corporation, 2015.
[19]Nicholas Armstrong, “Afghanistan 2014–2024: Advising for Sustainability,” Small Wars Journal, May 4, 2012.
[20]Kristoffersen, “Building Partner Capacity – A Preferred Way for Norway to Pursue Military Objectives Abroad”. United States Army War College, 2018.
