One Man Deep

I Regjeringens langtidsplan frem mot 2036 kommer en opptrapping med 4600 flere vernepliktige, 13 700 flere reservister, og 4600 flere ansatte.^[1] Til tross for denne forespeilede satsingen, valgte 700 forsvarsansatte å slutte og gå over i andre jobber.^[2]

Tidligere i år ble 858 stillinger utlyst internt i Forsvaret, der kun halvparten ble besatt da den andre søknadsrunden var over, viser tall fra Forsvarets personell- og vernepliktssenter.^[3]

Tall presentert til NRK viser at flere av stillingene ikke hadde søkere, men nytt denne gangen var at karrierestillinger som kompanisjef også er uten tilsetting. Dette har ikke skjedd ofte, kommenterer Befalets fellesorganisasjon.

Under Arendalsuka i august beskrev tidligere forsvarssjef Haakon Bruun-Hanssen personellavgangen som en krise, og benyttet da eksempelet der en fregatt måtte ligge til kai i tre uker på grunn av personellmangel.^[4] Nåværende forsvarssjef Eirik Kristoffersen avviste Bruun-Hanssens vurdering og beskrev både «krisen» og eksempelet som overdrevet. Samtidig avslørte han paradoksalt nok problemet ved å påpeke at Forsvaret kunne ha seilt fregatten – men bare dersom én elektriker ble kalt inn fra ferie, avspasering eller permisjon. «Så tynn er bemanningen,» kommenterte Kristoffersen, uten å erkjenne at denne sårbarheten nettopp bekrefter krisens alvor.

Eksempelet over viser en form for selvbedrag: Forsvaret avviser offisielt at bemanningssituasjonen er kritisk, men avdekker samtidig en virkelighet der én enkelt spesialist kan avgjøre hele den operative evnen til en fregatt.

Uttrykket “One Man Deep” beskriver en organisasjonsstruktur hvor det kun finnes én person med ansvar eller kompetanse på et gitt område. Det forklarer i form av tre ord, at den enkelte ansatte er den eneste (ofte i Kongeriket) med denne jobben, og viktigst, er den eneste som kan utføre jobben. Terminologien er svært kjent internt i Forsvaret, og de fleste har følt på situasjonen selv, eller kjenner noen som befinner seg i en slik posisjon. Uttrykket kan benyttes i alt fra generelle fagmiljø. En av de mer kjente var kanskje kaptein Arne Nilsen Bakkland med tilnavnet «Air Force One», den eneste i militær uniform på Evenes flystasjon før den økte aktiviteten på basen.^[5]

For de som innehar en “One Man Deep”-rolle, følger det ofte en dyp følelse av stolthet. Denne stoltheten handler om vissheten om å være den eneste som har spesifikk kompetanse eller ansvar i organisasjonen, og en følelse av at nettopp deres innsats kan utgjøre en forskjell. Dette er en faktor som kan motivere, men også utmatte personell når arbeidsbelastningen blir for høy. Det finnes heller ingen mekanisme for å identifisere eller korrigere feil, og det er med dette en underliggende aksept for at situasjonen ikke vil kunne helbredes.

Forsvaret står overfor en utfordring der en enorm arbeidsmengde^[6] feilaktig resulterer i en følelse av produktivitet og fremdrift, men som i realiteten fører til langsiktig utmattelse og redusert operativ evne.^[7] Dette konstante overarbeidet kan sammenlignes med kullosforgiftning i lagsteltet, der kroppen feilaktig tror at den får nok oksygen fordi karbonmonoksidet binder seg svært effektivt til hemoglobinet. I Forsvaret skaper det daglige jaget med stadig nye oppgaver en lignende illusjon om at organisasjonen fungerer optimalt. Stress og uoverkommelige utfordringer binder seg svært effektivt til forsvarets nåværende ansatte, vi er tross alt selektert for dette. Denne tilstanden gjør imidlertid at Forsvaret mister tilgangen til “oksygen” i form av strategisk utvikling, hvile og langsiktig refleksjon.

Forsvaret kompenserer for den økende arbeidsbelastningen ved å ansette flere mennesker i troen på at dette vil styrke kapasiteten. Resultatet blir å fylle brede, overfladiske roller uten å adressere det strukturelle “One Man Deep”-problemet. Akkurat som kroppen søker hurtige energikilder som sukker og fett for å dekke kortsiktige behov, søker Forsvaret ny arbeidskraft for å fylle et umiddelbart tomrom. Men i likhet med hurtig energi som kan gi kortvarig tilfredsstillelse, risikerer denne strategien å undergrave organisasjonens langsiktige helse. Forsvaret vokser i bredde, men uten tilstrekkelig dybde.

Da Bodø hovedflystasjon ble vedtatt lagt ned for å konsentrere Luftforsvarets kampfly-fotavtrykk til Ørlandet. Dette skapte stor furore internt i Luftforsvarets tekniske miljø.^[8] En tillitsvalgt fra Fellesforbundet kommenterte på den tiden at ingen hadde søkt seg til Ørland. En femtedel hadde sluttet, og heller fått seg jobb i oljeindustri, Luftfartstilsynet eller på andre siden av flystripen, til Widerøe. Tidligere Forsvarssjef Sverre Diesen kommenterte at dersom personellet ikke ønsket å flytte på seg, måtte de bare slutte. Forsvaret utdannet flyteknikere kontinuerlig, og dette var ifølge Diesen en håndterbar utfordring.² Etter hvert ankom både Forsvarssjef og sjef Luftforsvaret Bodø for å ta opp tematikken om flytting av basen. Møtet ble lukket for media,  og lokalavisen Avisa Nordland skrev at det tok fem minutter for samtlige flyteknikere, nærmere 100 personer, reiste seg og gikk tilbake til arbeidet. Sjef Luftforsvaret kommenterte at det var synd det ikke førte til dialog, mens daværende Forsvarssjef Harald Sunde respekterte de ansattes valg.^[9]

Noe over et tiår senere synliggjøres effekten av å ikke beholde personell. I forbindelse med et tilsyn i 2022 på Rygge flystasjon kommenteres det at Sjef Luftforsvaret disponerer vesentlig færre teknikere per fly enn produsenten anbefaler, og sammenlignet med andre nasjoner som opererer F-35.^[10] Samtidig uttrykker Sjef Luftforsvaret at han mangler myndighet til å utbedre situasjonen. Dette illustrerer hvordan Forsvarets strukturer i praksis tvinger frem “One Man Deep”-roller, hvor selv lederne står uten handlingsrom til å sikre robust bemanning eller tilstrekkelig støtte i kritiske posisjoner.

Til tross for at Forsvaret formelt har beordringsmyndighet og styringsrett over sine ansatte, blir disse rettighetene i praksis utfordret når spesialiserte ansatte motsetter seg ledelsens beslutninger. Hendelsen i Bodø, hvor nærmere 100 flyteknikere reiste seg og forlot møtet med sjef Luftforsvaret og Forsvarssjefen, viser hvordan ansatte med uerstattelig kompetanse kan få en posisjon der de selv holder «Damokles’ sverd» over ledelsen. Når en kritisk rolle blir fylt av en uerstattelig ansatt, kan denne personen (som eller bransjen) i praksis holde avgjørende makt, ettersom deres spesialiserte ferdigheter er nødvendige for Forsvarets operative evne. Dermed blir det viktig for å sikre gode forhold for slike ansatte, ettersom kunnskap og erfaring ikke enkelt kan erstattes, og der formell befordring ikke fremstår som et realistisk alternativ. 

I artikkelen “Beware a Culture of Busyness” av Adam Waytz, beskrives det hvordan “travle” arbeidskulturer, der opptatthet og en hektisk timeplan blir oppfattet som statussymboler.^[11] Der fritid var et tegn på sosial status anses nå travle mennesker som imponerende og viktige. Eksempler på dette finnes i både forskningsdata og hverdagskultur: Blant amerikanere steg andelen som følte de aldri hadde nok tid fra 70 % i 2011 til 80 % i 2018.

Flere årsaker bidrar til denne “tidsfattigdommen.” En av dem er at selskaper premierer opptatthet fremfor faktisk produktivitet. En slik kultur reduserer effektiviteten og bidrar derimot  til utbrenthet og høyere personellutskiftninger. Studier fra Verdens helseorganisasjon har dokumentert at overarbeid øker risikoen for hjerneslag og hjertesykdommer.

Waytz oppfordrer ledere til å endre på incentiver og fokusere på langsiktig bærekraft, både for organisasjonens og de ansattes helse.

Herzbergs tofaktorteori^[12] belyser ytterligere hvordan denne strukturen ikke ivaretar de ansattes behov. “One Man Deep”-tilstanden skaper en kultur der man konstant jobber på overflaten uten tid til å fordype seg. Hygienefaktorer som tilstrekkelig bemanning og arbeidsforhold blir utilstrekkelige, og ansatte får sjelden oppleve de virkelig motiverende faktorene som anerkjennelse, utvikling og mestring. Dette kan sammenlignes med hyperventilering: raske, korte åndedrag gir en illusjon av fokus, men ender med å gjøre organisasjonen svimmel og desorientert.

Denne overfladiske tilnærmingen skaper hektisk aktivitet fremfor langsiktig effektivitet. Å bygge en mer robust og bærekraftig organisasjon krever en strukturell endring der Forsvaret legger vekt på å skape dybde like mye som bredde. Dette betyr å fokusere på tiltak som kompetanseutvikling, overlapping og redundans i kritiske roller, slik at organisasjonen kan “puste” roligere og dypere. Bare da vil både hygiene- og motivasjonsfaktorene ha rom til å virke, og Forsvaret vil kunne møte morgendagens utfordringer med stabilitet, handlekraft og effektivitet.

En anskueliggjort hypotese som kan være ubehagelig å anerkjenne, er at vi liker å være one man deep - vi liker å føle oss viktige. Det er en metode å skryte av oss selv uten å bryte tabuet som ligger i janteloven. Samtidig gir det oss et selvvalgt handicap dersom vi ikke får løst oppdraget tilfredsstillende. Du har jo levert over forventet dersom ingen forventet at du skulle levere. Selv om det kan være tilfredsstillende å føle seg uunnværlig og oppleve seg selv som One Man Deep, kan en slik innstilling på sikt skape en ubalanse som belaster både den enkelte og organisasjonen. Dersom de som innehar kritiske roller heller håndhever sine egne rettigheter og tar tak i utfordringer knyttet til arbeidsmengde og ressurser, kan det bidra til en mer langsiktig og holdbar arbeidssituasjon. Det forutsetter at individet selv erkjenner at den kortsiktige konsekvensen av å påta seg mer enn nødvendig, primært går ut over egen helse og trivsel, og først senere kan få konsekvenser for organisasjonen som helhet.

Konklusjon

Forsvaret står overfor en stor utfordring med å balansere sin operative evne og personellstyrkens langsiktige bærekraft. Den nåværende strukturen, med mange «One Man Deep»-roller, gjør organisasjonen sårbar og øker risikoen for utbrenthet blant ansatte. Den høye turnoveren og ubesatte stillinger illustrerer at flere anerkjente nøkkelroller har mistet sin tiltrekningskraft, noe som igjen truer både dagens operativitet og fremtidens resiliens.

Langtidsplanen og nylige tiltak kan potensielt styrke Forsvarets bredden, men uten tilstrekkelig dybde i nøkkelroller risikerer organisasjonen å opprettholde et kortsiktig fokus på bekostning av strategisk utvikling. Senking av allmenne evnekrav for opptak til befalsskolen kan, kombinert med “One Man Deep”-strukturens sårbarheter, ha en dobbel negativ effekt på Forsvarets operative evne.^[13] Når nøkkelpersonell ofte er alene om kompetanse og ansvar, kreves høy kognitiv kapasitet og teknisk dyktighet i krevende situasjoner. For å møte fremtidens behov må Forsvaret satse på strukturelle endringer som sikrer overlapp i kritiske posisjoner, fremmer langsiktig kompetanseutvikling, og skaper et bærekraftig arbeidsmiljø. Dette vil muliggjøre en styrket operativ evne som er robust og tilpasningsdyktig.

Konseptet «One Man Deep» er altså noe som må pensjoneres. For å realisere dette, må det vurderes om de som viderefører denne kortsiktige strukturen, bør vike til side for ledelse som evner å bygge opp en robust styrke for fremtiden.

Foto: Anette Ask/Forsvaret