Når krisen velger deg - 10 lærdommer fra en kompanisjefs håndtering av Corona-pandemien

I innledningen til Forsvarets grunnsyn på ledelse skriver Forsvarssjefen, General Eirik Kristoffersen, at «Forsvaret skal være best på ledelse i kriser og krig – det forventer samfunnet av oss.»[1] Å være best krever et bevisst fokus på kontinuerlig utvikling – også for ledere. Ledere bør benytte alle muligheter til å utvikle sitt lederskap. Jeg har deltatt i krevende operasjoner i både Irak og Afghanistan. Operasjoner som jeg var forberedt på.

Den 12. mars 2020 var jeg kompanisjef på andre året i 1.Gardekompani i Hans Majestets Kongens Garde (HMKG). Mens Brigade Nord og andre hæravdelinger var isolerte i Nord-Norge i forbindelse med den årlige vinterøvelsen, var HMKG lokalisert mitt i episenteret av pandemien, med et skarpt pågående fredsoperativt oppdrag. Coronapandemien var en situasjon jeg ikke var forberedt på. Håndteringen av krisen ga meg således unik og ny ledelseserfaring.

I denne artikkelen beskriver jeg 10 lærdommer fra lederskap under en oppdukkende krise. For at artikkelen ikke bare skal basere seg på egenevalueringer nytter jeg en soldatundersøkelse vi gjennomførte blant de vernepliktige som datagrunnlag. Ved dimisjon ble de vernepliktige som tjenestegjorde under pandemien spurt spesifikke spørsmål om min og kompaniledelsens håndtering av pandemien. Dette ga nyttig informasjon som jeg har brukt til å utvikle disse lærdommene.

1.     Informer tidlig, sørg for at du forstår situasjonen.

Vi lever i en tid der informasjon er både rask og tilgjengelig. Derfor vurderte jeg det som viktig å være tidlig ute med informasjon til kompaniet. I dag har de fleste vernepliktige smarttelefon og er oppdaterte på situasjonen. Hvis man er sent ute med å informere kan dette skape en usikkerhet hos soldatene. I dagene opp mot 12.mars skjedde det en gradvis oppbygning av situasjonen. Holmenkollrennene ble avlyst for publikum, NATO-øvelsen i Nord-Norge ble avlyst, smittede alpeturister returnerte til Norge og helsesystemet i Italia begynte å bryte sammen.

Coronapandemien dominerte nyhetene, og mange soldater og befal var bekymret for utviklingen. For meg var det derfor viktig å sørge for at alle i kompaniet hadde samme situasjonsforståelse. I forkant av Statsministerens pressekonferanse klokken 14.00, innkalte jeg til kompanioppstilling og befalsmøte. Allerede på kompanioppstillingen, klokken 15.20, var stemningen blant soldatene trykket. Omtrent halvparten av kompaniet hadde fått med seg at pandemien var inne i en ny fase og at det var innført de strengeste restriksjonene siden Andre verdenskrig. Selv om jeg hadde lite konkret å informere om utover pressekonferansen opplevde jeg at soldatene fant trygghet i at jeg anerkjente situasjonen, påpekte at situasjonen var usikker, at den ville bli langvarig, men at vi som kompani skulle stå i dette sammen.

I soldatundersøkelsen ble det stilt spørsmål om «i hvor stor grad opplevde du å få tilstrekkelig og god informasjonen om situasjonen og tiltak i innledende fase?» I undersøkelsen svarte 63% å ha fått i stor eller nokså stor grad god informasjon. Kun 8% av kompaniet mente at informasjonen var i liten eller nokså liten grad god. Dette viser at vi i stor grad lykkes med å informere både godt og tidsriktig.

Lærdom: I dagens informasjonssamfunn må ledere informere raskt og tilstrekkelig i en uklar og endret situasjon. I en pågående krise må du som leder aktivt søke informasjon og skape deg forståelse for situasjonen. God og tidsriktig informasjon skaper felles situasjonsforståelse og en følelse av kontroll.

2.     Vær tydelig på alvoret i situasjonen.

For meg var det viktig å tydeliggjøre alvoret i situasjonen. Spesielt siden både statsministeren og helseministeren brukte begreper som «strengeste tiltak siden 2.verdenskrig». På det første kompanimøtet benyttet jeg mange av de samme ordene som statsministeren brukte på pressekonferansen. Den nye situasjonen ville trolig prege kompaniet i lang tid og det var mye uklarhet. Likevel skulle kompaniet fortsette å løse oppdraget og ta vare på hverandre.

Det hadde vært uheldig å forsøke å skjule alvoret og ta lett på situasjonen i denne fasen. Jeg har opplevd ledere som har hatt en mer «Slapp av, ikke stress, det er ikke så farlig» holdning. Slike holdninger skaper usikkerhet. Spesielt hvis militære ledere presenterer divergens mellom seg selv og myndighetene når det gjelder kriseforståelsen.  Det kan igjen føre til bekymringer om lederen har forstått situasjonen. Det å kommunisere alvorlighetsgraden må derimot ikke forveksles med panikk. Man kan være tydelig på alvoret samtidig som man beholder roen. Det handler om å kommunisere forståelse for situasjonen og vise at den blir behandlet seriøst.

I undersøkelsen spurte vi «I hvor stor grad opplevde du at kompaniet tok situasjonen seriøst i etterkant av statsministeren tale 12.mars?». Her svarte 93% i stor eller nokså stor grad. Kun 1 soldat (0,6%) svarte at hen ikke opplevde at situasjonen ble tatt seriøst. Disse resultatene indikerer at kompaniledelsen i stor grad klarte å både forstå og kommunisere alvoret i situasjonen.

Lærdom: I en usikker situasjon er det vesentlig at en militær avdeling har samme forståelse av alvoret i en situasjon. Det at soldatene opplever at ledelsen har forstått alvoret i situasjonen skaper trygghet.

3.     Ta vare på dine soldater og befal, Se den enkelte.

Selv om situasjonen den 12.mars på ingen måte var en krigssituasjon var det viktig se den enkelte soldat og befal, og forstå hvordan de ble påvirket av situasjonen. Man kan lett gå i fella og tenke at den enkelte ikke blir påvirket av situasjonen fordi man selv opplever den som udramatisk. På ettermiddagen samme dag, besluttet kompaniledelsen at alle soldatene skulle ha en samtale med troppsbefalet. Under disse samtalene avdekket befalet flere soldater som var preget av situasjonen. De var bekymret for sine pårørende og slitne etter lengre tids harde tjeneste uten permisjon. Samtalene ga god oversikt over hvordan soldatene håndterte situasjonen, samt om soldatene hadde bekymringer eller engstelser rundt pårørende i risikogruppen. Det ga oss et bedre grunnlag til å følge opp de som sleit.

Selv gjennomførte jeg samtaler med befalet mitt. En av befalene mine skulle bli pappa samme vår og konen hadde termin om cirka en måned. Det var tydelig at denne kollegaen var bekymret over situasjonen for både kona, barnet og seg selv. Spesielt med tanke på muligheter for å være med på fødselen. Jeg var tydelig med vedkommende og sa at det viktigste han skulle gjøre nå var å bli pappa. «Dra hjem, ta vare på kona, så ringer vi deg hvis vi trenger deg her.» Det er viktig som leder å vise en aksept for bekymring eller familiære behov i en krevende situasjon. Det fremkom tidlig for meg at denne pandemien ville vedvare over tid og bli en langvarig maraton. Derfor ville det være uklokt å sette ansatte ut i 100 meter sprint. Det er de samme ansatte som skal håndtere krisen om tre måneder og ett år. Da er det kjedelig hvis majoriteten er utslitt, eller har havnet i en uholdbar lojalitetskonflikt mellom Forsvaret og familien, og i verste fall valgt å slutte.

Lærdom:
Under en krise og uklare situasjoner det ekstra viktig å se den enkelte soldat og befal. Ved å vite hvordan den enkelte håndterer situasjonen, samt forstå bekymringer for familie og pårørende er det lettere å ivareta individet. Å ta vare på dine mannskaper under krise er en forutsetning for å løse oppdraget. Tenk langsiktig og sørg for utholdenhet hos dine mannskaper.

4.     Løs oppdraget, prioriter!

I HMKG har vi et tydelig oppdrag om å ivareta konstitusjonell beslutningsmyndighet gjennom sikring av de kongelige residenser. Et viktig og tydelig primæroppdrag gjorde det enkelt å både prioritere og sette fokus. Da pandemien traff oss var kompaniet halvveis i utdanningen for å bli godkjente vaktgardister. Det ble vesentlig å holde fokus på to ting: å bli klar til vaktoppdrag og deretter å løse det. Alt som ikke understøttet disse to målene kunne prioriteres bort.

Lærdom: Forstå hva som er kjernen i oppdraget du skal løse. Kommuniser på en enkel måte hva som er prioritetene for løse dette oppdraget. Prioriter bort aktivitet som ikke støtter oppunder denne målsetningen.

5.     Integrer soldatene og befalet i planleggingen, skap et komplementært team.

Pandemien hadde episenter i Oslo, og det ble raskt klart at pandemien og restriksjonene ville få store konsekvenser for bevegelsesfriheten til soldatene. I praksis ble Huseby leir omgjort til et fengsel hvor soldatene fikk portforbud. Fra kvelden 12.mars valgte jeg og resten av kompaniledelsen å løse den kommende perioden som en operasjon. Vi bestemte oss derfor for å gjennomføre en planprosess på hvordan vi skulle løse oppdraget under pandemien. I plangruppen integrerte vi både soldater og befal, under kyndig ledelse av NK-Kompani. Hensikten med et mangfoldig og komplementært team var todelt. For det første var de strenge restriksjonene en ny situasjon for alle, og det var ønskelig med et mangfoldig og nytenkende team som kunne finne de gode løsningene. For det andre var det ønskelig med en forankring blant de vernepliktige på at deres perspektiver og innspill ble ivaretatt. Det var soldatene som måtte bære mesteparten av belastningen med portforbud og innskrenket bevegelsesfrihet, derfor var det naturlig at soldatene også fikk komme med kreative løsninger.

På spørsmål om «I hvor stor grad soldatene var enige i de strenge tiltakene på bevegelsesfrihet (portforbud)» svarte 87% av soldatmassen at de i noen grad eller stor grad var enig i disse tiltakene. Det som er interessant er at på spørsmål om «I hvor stor grad forstod du hvorfor det ble innført strenge tiltak?» svarte hele 74% at de i stor grad forstod hvorfor tiltakene ble innført. Begge disse spørsmålene viser at kompaniet i stor grad lykkes med både å forankre og forstå tiltakene i bevegelsesfrihet for soldatene. En mer toppstyrt ledelse ville sannsynlig skapt en større misnøye og mindre forståelse for tiltakene. Samtidig må man som befal og soldat være forberedt på å løse oppdrag som er pålagt selv om man ikke nødvendigvis er enig i oppdraget eller utførelsen, det er noe av kjernen i militær disiplin.

Lærdom:
Involver et mangfold team til å utforme planen, dersom det er tid. Dette gjør seg spesielt gjeldene i nye situasjoner der man må finne kreative og nye måter å løse oppdraget på. En god involvering fører til bedre plan, men også en større forståelse og forankring blant soldatene som skal utføre planen.

6.     Vær innovativ, tenk nytt!

En ny krise krever nye løsninger. Som mange andre erfarte, møtte også vi utfordringer med kommunikasjon, som følge av hjemmekontor, isolasjon og karantene. De etablerte systemer, rutiner og prosedyrer fungerte ikke tilfredsstillende. For å svare på denne utfordringen valgte vi å nytte mobilmeldingsapplikasjonen Signal som primær kommunikasjonsplattform. Ordreprodukter ble tilpasset og nedgradert slik at de kunne sendes ut på denne.  Militære ledere må være innovative og finne løsninger som fungerer i situasjonen.

I tillegg til å bruke en ny applikasjon til informasjon valgte vi også å nytte eksisterende plattformer. Kompaniet hadde allerede en meget aktiv Instagramprofil med over 3000 følgere, mange av dem venner og pårørende til soldatene. For at pårørende kunne følge livet til soldatene gjennom pandemien laget vi en felles emneknagg (#keepcalmandcarryonkp1) som soldatene ble oppfordret til å merke sine innlegg fra hverdagen med. På den måten kunne familie og pårørende få et innblikk i livet på innsiden. Flere pårørende ga tilbakemelding på at de satte stor pris på denne moderne kommunikasjonen fra kompaniet. En såpass offensiv ekstern kommunikasjon må selvfølgelig sees opp mot situasjonen og ivaretakelse av både operasjonssikkerhet og personvern.

Lærdom:
En ny situasjon krever ofte nye løsninger. Vær innovativ og løsningsorientert. Ikke bli fastlåst i etablerte prosedyrer og løsninger som ikke fungerer i situasjonen. «Improvise, adapt, overcome».

7.     Skap et fungerende team FØR krisen oppstår

«In battle, we don’t rise to the level of our expectations, we fall to the level of our training. » Dette utsagnet er kreditert flere gjennom tiden. En pandemi er ikke krig, men sitatet er likevel relevant. Kompaniet hadde nylig vært gjennom mange harde feltøvelser og befalet var godt sammensveiset. Vi var vant til å løse et både krevende og belastende fredsoperativt oppdrag gjennom kongevakten, og hadde derfor god erfaring med å ta vare på hverandre gjennom perioder med høy belastning og stort arbeidspress. God tilbakemeldingskultur og rutiner for debrief hadde skapt en psykologisk trygghet i kompaniet der vi turte å være ærlige om både egne feil og egen situasjon. All denne treningen, samholdet og relasjonene gjorde at kompaniet stod samlet og taklet den pågående situasjonen godt gjennom pandemien.

Det er utfordrende å måle tillit og hvordan et team fungerer, Likevel kan det være relevant å se på noen av resultatene fra soldatevalueringer i kompaniet før pandemien. Kompaniet scorer høyt på både tillit, tilbakemeldingskultur og takhøyde. Det er verdt å merke seg at på spørsmål om hvorvidt soldatene har tillit til befalet i krise eller krig er svarverdiene på 4,9 poeng på en skala der 5 poeng er maksimalt. Jeg mener soldatundersøkelsen fra kontingent 1901 viser at 1.Gardekompani i stor grad lykkes med å skape et team som har grunnlaget og tilliten til å fungere i krise og krig.

Lærdom: Skap et fungerende team før krisen oppstår. Enhver krise vil være belastende på mannskaper og ansatte. Hvis ikke tilliten, lederskapet og ferdighetene er på plass før krisen er det utfordrende å skape dette når krisen oppstår.

8.     Skap mening for soldatene

Forsvaret er pekt på som en av 13 samfunnskritiske roller som må fungere i enhver krise, også under en pandemi[2]. Det å forstå sin rolle og betydning i det store bildet er med på å bygge en større robusthet til å tåle krevende påkjenninger. For å øke denne forståelsen fikk soldatene lese flere av epostene fra blant annet Forsvarssjefen. I tillegg til å forstå viktigheten av Forsvaret i dag, er også avdelingsfølelse og ære en viktig faktor. 1.Gardekopmpani har røtter tilbake til 1856, og kompaniet har tidligere vist sin styrke og standhaftighet blant annet under invasjonen av Norge i 1940 gjennom kamper på Lundehøgda og Strandlykkja. Selv om en pandemi ikke kan sammenlignes med krig, vil det være gjenkjennbare momenter.  Moralske faktorer som usikkerhet, savn og kameratskap er fremtredende, også i en pandemi. Det å vite at andre har gått før og tålt en enda mer krevende situasjon kan være med på å finne både styrke og mening for dagens soldater.

Min opplevelse er at flere av soldatene opplevde soldatrollen under pandemien som svært meningsfull. Dette underbygges også av soldatundersøkelsen. På spørsmål om «I hvor stor grad opplevde du viktigheten av å være soldat ble forsterket eller svekket under krisen?» svarer 37% hverken eller, 54% opplever soldatrollen som mer meningsfull, mens kun 9% opplever soldatrollen som mindre meningsfull under pandemien.

Lærdom:
Forsvaret er en av flere samfunnskritiske roller som må fungere uavhengig av krise. Det er viktig at soldatene forstår viktigheten av den militære profesjon. En opplevelse av mening skaper økt motivasjon, robusthet og utholdenhet i krisen.

9.     Ta vare på deg selv, skap god stemning

Tidligere har jeg hatt gleden av å tjenestegjøre med Forsvarssjefen, som daværende sjef Forsvarets Spesialkommando. Er det en ting jeg vil understreke fra hans lederskap er det hans evne til å skape god stemning. Dette er særdeles viktig når situasjonen er alvorlig. Med det så menes det ikke at man skal være useriøs eller tulle, men ha smilet på. Under en krise og i stressende situasjoner er det naturlig at tonen kan bli krassere, konfliktene kan intensiveres og tålmodigheten reduseres. Du som sjef er en av de største premissleverandørene for stemningen i enheten du leder. God stemning ivaretar det psykososiale arbeidsmiljøet gjennom en krise.

Det er krevende å være leder i en krise. Det vil komme ordrer ovenfra som divergerer med hva du mener er fornuftig. Det vil være varierende grad av både ikke-lederskap og rigid detaljstyring. Denne frustrasjonen bør ikke synke videre til enheten du leder. Grunnsyn på ledelse sier dette klart: «God militær ledelse innebærer ansvarsfølelse overfor den myndighet som er gitt. Ledere tar ansvar for seg selv og andre; for oppdrag, personell, ressurser, miljø og resultat – i medgang og motgang.»[3]

Selv hadde jeg flere perioder under pandemien hvor jeg var frustrert, eksempelvis over de strenge restriksjonene på reiser og pendling for de ansatte. For meg ble bataljonspresten i HMKG en viktig makker der jeg kunne ventilere.  Det å ha en makker i hverdagen som ser deg er viktig for alle, men spesielt for en leder. Det er godt å se at årets soldataksjon underbygger dette budskapet og at General Kristoffersen har vært åpen på bruk av «makker-tjeneste», selv som Forsvarssjef.

Lærdom:
Skap god stemning! Du som sjef er den største premissleverandøren for stemningen i din enhet. Sørg for at du som leder har en «makker» du kan ventilere hos, som ser og ivaretar deg.

10.  Bruk krisen til å utvikle deg og ditt lederskap!

Jeg tror sjefer på alle nivåer er premissleverandører for hvordan deres enhet vil håndtere en krise. En krise selekterer de gode lederne fra de dårlige, hvilket også vil være tilfellet i en krig. Som leder må du kontinuerlig utvikle faget ditt (lederskapet). Selv om vi i dag er gode på ledelsesutvikling i Forsvaret mener jeg vi fremdeles har et potensiale på å nytte mer data fremfor meninger og synsing. «Without data you´re just another person with an opinion”. Sitatet tilhører den amerikanske statistikeren og professoren William E Demning. I dag finnes det ingen standardiserte systemer for å gjennomføre en kvantitativ undersøkelse på lederskapet til Forsvarets ledere på tropp, kompani, og bataljonsnivå. Til en viss grad kan det argumenteres for at Forsvarets medarbeiderundersøkelse dekker opp noe for kompani og bataljonsnivå, men her er det kun de ansatte som er respondenter. og i tillegg er undersøkelsen noe generell og peker mer på nærmeste leder, enn en bestemt leder. Dette er uheldig i forhold til videre seleksjon og nivellering av ledere, men også hemmende for den faglige utviklingen til den enkelte. I vakuumet av et system for å nytte data for å evaluere eget lederskap har jeg hatt god effekt av å gjennomføre egne spørreundersøkelser i enheten jeg ledet. Sammen med en god tilbakemeldingskultur, debrief, seminarer og andre arenaer står jeg nå som leder bedre rustet til den neste krisen inntreffer på min vakt.

Lærdom: Lær av krisen. Få tilbakemeldinger på hvordan du oppfattes som leder. Utvikle deg så du står bedre rustet neste gang!

Avslutning

Du velger ikke situasjonen som treffer deg på din vakt. Krisen har en tendens til å velge deg. Du velger derimot hvordan du som sjef vil håndtere situasjonen. Jeg håper mine 10 lærdommer er med på å inspirere og utvikle nye og unge ledere i Forsvaret, samt stimulere til refleksjon rundt eget lederskap. Forsvaret skal være best på lederskap i krise og krig. For å bli det må vi kontinuerlig utvikle oss som ledere og lære av egne og andres erfaring. For vi trenger dyktige ledere i Forsvaret, spesielt hvis den neste krisen er av mer militær karakter enn en pandemi.

[1] Forsvaret, Forsvarets grunnsyn på ledelse (Forsvaret: Oslo, 2020) s.4

[2] https://www.regjeringen.no/contentassets/8da70b8196a24296ae730eaf99056c1b/liste-over-kritiske-samfunnsfunksjoner_oppdatert.pdf

[3] Forsvarets grunnsyn på ledelse, s.6.

[TB1]Jeg synes «lærdom» fungerer veldig bra!

[TB2]Sett in kildehenvisning.