Mot: den første verdien

I mine samtaler med kolleger av samme alder om ulike temaer, inkludert våre arbeidsutfordringer, har jeg lagt merke til en økende frustrasjon blant dem. Et begrep som ofte går igjen i diskusjonene er "beslutningsvegring", som brukes til å beskrive situasjoner der avgjørelser burde vært tatt tidligere. Jeg har nøye reflektert over hva som ligger bak denne beslutningsvegringen og om den kan tilskrives feighet i ledelse. Etter grundige overveielser er jeg kommet fram til at rotårsaken til denne atferden ikke primært er feighet alene, men snarere en mangel på mot og et overfladisk forhold til våre grunnverdier.

I innlegget på Stratagem med tittelen "Verdidebatten" anbefalte jeg to steg for å etterfølge verdiene våre. Ved å håndheve verdiene og anerkjenne de som handler etter dem, og så tilrettelegge for at våre forbilder blir værende i organisasjonen.[1]

Ifølge filosofen Aristoteles er mot den første dyd, fordi den gjør alle etterfølgende dyder mulige. Hvis en tenker litt over dette med hensyn til Forsvarets grunnverdier, er motet verdien som skaper handling. Når en sjef eller leder vakler i denne verdien, kan en se det tydelig i de andre verdiene. Vi som ser på lederens oppførsel eller uttalelser og undrer på hvordan vedkommende klarer å stå oppreist, til tross for manglende ryggrad. Mangel på denne ryggraden, på mot, skaper en reaksjon av avsky eller latterliggjøring. På en annen side reagerer vi positivt på individer som innehar mot.

I stabsprossesser på høyt nivå har jeg observert at ting gjerne skjer basert på tilfeldigheter, konsensus eller fordi undergitte bare tar en handling. For enhver situasjon er bedre enn ubesluttsomhet hos sjef eller leder. Det er manglende ansvarliggjøring, der ingen føler seg pliktige til å ta ledelsen eller gjøre nødvendige handlinger. Mangel på slik ansvarstakning kan synliggjøres i et nylig eksempel når Forsvarets forum spør om Luftforsvarets teknikermangel, svarer stabssjef og nestkommanderende i Luftforsvaret, Øivind Gunnerud, at løsningen er å hyre inn sivile. Når Gunnerud blir spurt om ikke dette koster mye, sier han at det avhenger av hvordan man ser på det, og at Luftforsvaret ikke har noe annet valg.[2]

Dette svaret er merkelig av flere grunner. At Luftfartøy krever mye vedlikehold av kyndig personell er ikke ukjent for Luftforsvaret, selv ikke for en pilot. Luftforsvaret har i realiteten malt seg i et hjørne med mangelen av teknisk personell, samtidig som det benyttes enorme summer på strategisk samarbeid. På Bell 412 helikoptrene har Luftforsvaret for eksempel brukt opptil 165% mer penger på vedlikehold kontra hos andre leverandører.[3] Det er ikke bare svært kostbart, men avtalene som foreligger tilrettelegger for opportunisme fra det sivile firmaet, fremfor å dekke Luftforsvarets skrikende behov for tekniske tjenester.[4]

Forsvarets forum skrev også nylig en sak angående flyttingen av Luftforsvarets tekniske skole fra Kjevik til Værnes. Instruktørene på Kjevik uttrykker tydelig frustrasjon med flyttingen, og konsekvensene det vil utgjøre i den allerede store mangelen på teknisk kompetanse. Her også kommenterer Luftforsvarets nestkommanderende ved å ikke adressere problemstillingen, og har heller troen på at de ansatte vil bidra til å støtte opprettelsen på Værnes.[5] Igjen en merkelig måte å besvare spørsmålet når over halvparten av personellet på Luftforsvarets skolesenter har sluttet i løpet av 2023.[6]

Noen mener kanskje det er feil å kritisere et individ som involverer flere aktører. De vil kanskje også si det er systemet sin feil at det blir slik, ja, ikke engang Forsvarsdepartementet kommenterer i artiklene referert til over.
En organisasjon består av mange individer, og fra de som har påvirkningsmulighet forventes det ekstra. En pekefinger på “organisasjonen Luftforsvaret” eller et tankesett om at “det er systemet som ikke fungerer” er veien mot mindre ansvarliggjøring. Hvis det var en enkel jobb å bli nestkommanderende i Luftforsvaret, hadde hvem som helst blitt det. Lønnen og graden står i stil med ansvaret.

Hvorfor blir det slik, og hva kan en gjøre med det?

En måte å håndtere sakene over, er å modig anerkjenne at noen omstillinger eller satsninger rett og slett har feilet. Luftforsvaret har feilet å beholde teknisk personell. På samme måte er det å erkjenne at noen nedleggelser eller flyttinger av baser er skapt av prestisje, distriktspolitikk eller der økonomien ikke er prioritet. Den kontinuerlige henvisningen til «politiske avgjørelser», eller et ubegrunnet «Forsvarets behov» er et autoritetsargument som gir meget lite. Det som i realiteten ytres er at vedkommende ikke vet årsaken selv, eller at de rundt ikke er verdig en forklaring.

Noen ganger virker det som om sjefene kun gjør en endring for å kunne henvise til at de har gjort noe, noe som de kan huskes tilbake til, på godt og på ondt. På den måten kan det virke som om sjefer like gjerne kunne sagt “deus vult” - et autoritetsargument som antyder at deres avgjørelser er uangripelige - da de ikke legger til rette for en åpen og respektfull dialog basert på kunnskap og erfaringsutveksling. Ledelsen stoler kanskje ikke på at de undergitte takler forklaringen eller sannheten, og er dermed en fallitterklæring for oppdragsbasert ledelse. Kanskje dette er grunnen til at debatten rundt nedleggelsen eller flyttingen av ulike baser tar tid for å godtas av de ansatte (hvis de gjør det). Fordi det dogmatiske autoritetsargumentet ikke fungerer.

Det går ut på å vise mot, for ordet “mot” er både en dyd og samtidig en form for retning. Uttalelsene i sakene over er til sammenlikning retningsløse, og fremstår derfor som både hule og foraktelige. Manglende ansvarliggjøring hos dem med ansvar kan føre til en selvforsterkende syklus, og kan der etter medføre lavere tillit og respekt fra andre i organisasjonen. Dette kan føre til at de yngre eller mindre erfarne medlemmene av teamet, som kanskje lider av bedragersyndrom[7], ikke føler seg støttet eller oppmuntret til å ta større ansvar eller bidra på en mer meningsfull måte. 

Eksempelets makt

Organisasjonens måte å anerkjenne prestasjoner og handlinger gjør at Forsvaret får de sjefene som Forsvaret fortjener. La meg vise til et eksempel med Oberst Bård Solheim som ledet det norske F-16 bidraget i Libya.[8] Med jagerfly, personell og materiell ledet Solheim oppdraget på en måte som også ivaretok pilotene. Bidraget slapp 588 bomber over Libya, og Solheim var selv transparent om operasjonen i NRK brennpunkt dokumentarer.[9] Derimot da Libya-utvalget skulle lage rapport av det norske bidraget, ble ikke Solheim intervjuet.[10] Ikke bare det, men etterhvert ble hans påfølgende stilling å ende opp som sjef prøveflyveravdelingen hos Forsvarsmateriell Luftkapasiteter.[11] Satt på spissen var Bård Solheim etter Libya operasjonen Luftforsvarets mest erfarne krigsleder, og så plutselig forsvant han i obskuritet. Det kan selvsagt være basert på hans egne ønsker om å ha noen rolige stillinger før pensjon, men som leder for Luftforsvarets skarpeste operasjon siden andre verdenskrig, kunne det vært naturlig å bistå innenfor opplæring av yngre offiserer. Her kan en undre om reelle prestasjoner skaper forlegenhet hos dem med makten til andres avansement, eller om Forsvarets evne til å bruke erfaring og kompetanse er fraværende.

Som jeg skrev i verdidebatten, tror jeg at å vie oppmerksomhet til våre rollemodeller er en måte organisasjonen selv kan anerkjenne sine verdier.[12] Harald Høibacks mottak av Luftforsvarets fortjenestemedalje er et slikt eksempel. Høiback har med sin skarpe penn og intellekt vist mot til å kritisere og integritet til å stå i kontrovers over tid. Sjef Luftforsvaret Rolf Folland bedriver strategisk kommunikasjon internt i Luftforsvaret med denne utdelingen. Jeg kan samtidig kun spekulere om Høiback sitt mot kommer av personligheten alene, eller om den er inspirert av Sverre Diesen, basert på måten Diesen omtales i et av Høibacks innlegg i slutten av januar i år. Begge kan oppfattes som kontroversielle, men jeg har til gode å høre dem bli beskrevet som feige. Derimot betyr ikke mot alene at deres meninger er uangripelige eller korrekte. Det kan til og med vingeklippe karrieren!

Høiback selv kom i bakevjen etter å ha vært kritisk[13] mot utdanningsreformen som helhet, og har de siste årene vært nestkommanderende ved Forsvarets museer. Denne posisjonen er sikkert interessant for en historiker, men jeg tror flertallet er enige i at hele affæren fremstår som et resultat av de skjøre egoene til utdanningsreformens forkjempere.

Jeg vil likevel påstå at motet lønte seg, da det ikke er hvem som helst som får slike medaljer og posisjoner. Til og med for Harald Høiback, som er en anerkjent oberstløytnant fremfor å være en glemt general. Det er derfor viktig med framsnakking og anerkjennelse av de som fortjener det.

På lavere nivå ble Hangar G på Rygge base stengt av sjefen for vedlikehold den 18. april 2023. Det var sig i byggets konstruksjon, det samme bygget som skulle brukes til strategisk samarbeid.[14] Jeg kjenner personlig til partene denne saken godt, og vet at vedkommende som stengte ned hangaren ble utsatt for svært stort press fra flere hold for å holde bygget oppe. De som utfordres av andres integritet lar seg irritere over den, og omtaler individene som vanskelige. Jeg gjentar, skaper reelle prestasjoner forlegenhet mot de på høyere nivå? Det er kanskje også en mangel på aktiv lytting involvert. For en god indikator på karakter hos en leder er hvordan de håndterer risiko som hindrer oppdrag eller skaper spørsmål. Ofte er det større diskusjoner om risikoens farge kontra dets innhold og løsningsforslag. Enda oftere forsvinner risikoens alvor idet den rapporteres oppover i systemet. Så skummelt er undergittes vurderinger, at i Forsvarsmateriell la de inn lysegrønt som en fjerde farge istedenfor trafikklys standarden med rød, gul grønn.

Selv om det er en risiko for å havne i disse feighetsfellene, mener jeg likevel at det finnes store muligheter for de som ønsker å utmerke seg. I dagens organisasjon, med bemanningen på det nivået den er, er det faktisk gode muligheter for å gjøre seg ekstraordinær. Kadett Hamborg sitt saklige innlegg om manglende anerkjennelse av spesialistkompetanse under offisersutdannelsen er et eksempel på dette.[15] Kort tid etter ble innlegget kommentert på Stratagems Facebook-gruppe av en ansatt i Luftforsvarets HR organisasjon. Hamborg fikk deretter en replikk i Stratagem av Johannes Kibsgaard.[16]

Dette viser at det er klokt å både handle modig, og oppmuntre til modig oppførsel. Det er ofte enklere å temme en villhest, enn å sparke til liv en død en. Derfor oppfordrer jeg til å være den "ville hesten" - å være modig, utfordre og handle med integritet og ansvar, selv når det innebærer å gå mot strømmen. Mot alene er ikke en garanti for et godt resultat, men det er i det minste en handling som kan korrigeres underveis. Dette er veien til ekstraordinære prestasjoner og banebrytende endringer, selv i møte med feighetens fristelser. Ja, dette gjelder også dere med høy grad og som til tider tenker mer på neste jobb kontra deres nåværende.

Det er selvfølgelig ikke mulig å skrive en slik artikkel uten å trå noen på tærne. Dersom du føler deg tråkket på, håper jeg det bidrar til en nøyere selvransakelse og dermed også forbedret kommunikasjon. Med forbedret kommunikasjon og et mer realistisk perspektiv på egne og andres synspunkt, vil effekten være bedre situasjonsforståelse og avgjørelser.

Det kan jo ikke være negativt?

Foto: Personell fra F-16-bidraget i Libya
kommer hjem til Gardermoen / Torgeir Haugaard / Forsvaret