Meritokrati er en styreform der makt og autoritet fordeles til de som oppnår de beste resultatene. Til de som har gode evner, kunnskaper og ferdigheter. Forfremmelse baseres dermed ene og alene på prestasjoner og potensial, og ikke på kjennskap til nøkkelpersoner, ansiennitet eller faste rutiner og regler. Meritokrati er et omstridt begrep i samfunnsvitenskapen, blant annet grunnet frykten for akkumulerte fordeler til en akademisk elite og deres barn (Se Sandels The Tyranny of Merit). Prinsippet om at den som oppnår best resultater skal få makt er imidlertid passende i militære organisasjoner.
For en organisasjon som både skal overleve og hevde seg i ekstreme situasjoner vil et meritokratisk ideal ikke bare være en forutsetning for å lykkes, men helt avgjørende (Fukuyama, 2017). Dette gjelder spesielt for Forsvaret. Forsvaret må virke fra dag én i en konflikt for å unngå et fait accompli. Vi vil ikke ha tid til å bruke starten av krigen på å frata inkompetente ledere ansvaret. Historisk har det meritokratiske idealet vært nærmest å bli oppfylt i militære organisasjoner. Kinas tidlige statsdannelse kan delvis knyttes opp mot dette idealet. Der ble lederstillinger i det militære tildelt dem som presterte best, og ikke til adel og andre med gode kontakter (Fukuyama, 2017). Videre kan tysk overlegen militær effektivitet de to foregående århundrene delvis knyttes opp mot prestasjonene til deres generalstab. I den tyske generalstaben var seleksjonen av offiserer basert på intelligens og beviste ferdigheter (Hughes, 1993).
Vår påstand er imidlertid at det norske Forsvaret ikke er et meritokrati. En fremtredende årsak er at personellforvaltningen ikke har gode nok kriterier for å selektere sjefer. Konsekvensen er at vi har en lavere operativ evne enn potensialet til organisasjonen. Vi mister flere ledertalenter, samtidig som vi ikke evner å utnytte ferdighetene til offiserene som blir i organisasjonen. Det vil ikke være enkelt, men Forsvaret må bli et meritokrati. Prestasjoner og potensial må være avgjørende for tildeling av sjefsansvar. Denne teksten vil først påvise noen svakheter ved dagens praksis som underbygger vår påstand. Deretter vil vi fremme forslag til endringer som leder organisasjonen nærmere idealet – et meritokrati.
Skjørt grunnlag og konformisme i stillingstildeling
Tildeling av de fleste stillinger i Forsvaret er basert på et særdeles skjørt grunnlag. Først og fremst vurderes personellet ved bruk av tjenesteuttalelsen. Dette er et høyst subjektivt dokument, hvis innhold kvantifiseres i form av et avkryssingssystem for å kunne måle kandidater opp mot hverandre. Metoden gjør Forsvaret til et åpenbart offer for utallige beslutningsfeller grunnet den subjektive bedømmelsen, samtidig som det gir et falskt inntrykk av objektivitet. Videre er det ingen krav til opplæring med hensyn til hvordan dokumentet skal utfylles og hvordan dets faktorer skal vurderes. Det er dermed ingen standardisering eller forankring av hva som skal vektlegges. I forlengelsen av dette mangler det også krav til rapporterende leder og tydelige kriterier for når lederen er inhabil. Gitt den store betydningen dagens tjenesteuttalelse har for offiserens karriere, er dette utfordringer som bør vekke bekymring hos enhver profesjonsutøver.
I mangelen på beslutningsgrunnlag utover tjenesteuttalelsen er det enklere å lene seg på en arkaisk forestilling om hva som gjør lederen god – nemlig ansiennitet. Modenhet for sjefsansvar måles i antall tjenestegjørende dager, fremfor en mer helhetlig analyse av prestasjoner og sjefspotensial. Dette er spesielt tydelig på lavere nivåer der det er bestemt hvor lenge en skal inneha en grad før man kan avansere til neste gradsnivå. Du må eksempelvis være løytnant i seks år før du får bli kaptein. Slike bestemmelser kan tvinge Forsvaret til å måtte velge en mindre egnet kandidat, fordi personen har graden eller ansienniteten, fremfor en med større potensial som ikke har den. Systemets fokus på ansiennitet gir inntrykk av at det er viktigere å stå i kø og oppføre seg pent til det blir «din tur», enn å prestere, utfordre og utvikle seg.
Dette fokuset på erfaring og forenkling av personellforvaltningen har fått sin mest ekstreme form gjennom kvantifisering av tjenesteerfaring (TJERF). Kravene til TJERF gjør det enkelt å sortere personellet som søker stillinger, men er til gjengjeld enda et hinder for fleksibilitet og muligheten for å velge rett person til riktig stilling. Vi må frigjøre oss fra tanken om at antall tjenestegjørende dager og tidligere stillinger er avgjørende for neste stilling, og identifisere flere variabler som vi kan bruke for å måle potensial og prestasjoner.
Beordringssystemet er en annen hindring for å oppnå et meritokratisk ideal. Systemet skulle sikre at Forsvaret fikk økt fleksibilitet til å kunne sette rett person i riktig stilling, men har trolig endt opp med å institusjonalisere en lett grad av konformisme. I mangelen på beslutningsgrunnlag utover tjenesteuttalelsen er det forståelig at den enkelte avdelingssjef og fagsjef kan ende opp med å velge en kandidat ut i fra egne personlige preferanser. Forsvaret er lite, og mange av dem som beordrer vil ofte være bekjente av dem som beordres. Det medfører selvfølgelig en fordel for dem med en personlighet tilpasset sosial nettverksbygging, men det er ikke nødvendigvis de som presterer best. Det følger av ovennevnte at det også vil lønne seg å tjenestegjøre i nærheten av personer ansvarlig for å beslutte beordring. Beordringssystemet har videre liten til ingen etterprøvbarhet, eller mulighet for å gi innsyn i hvordan attraktive stillinger fordeles. I sum skaper et slikt system incentiver for den enkelte til å fremme sitt eget kandidatur til stillinger han eller hun ønsker på en irregulær måte. Resultatet blir at vi risikerer å velge feil personer, og gi store fordeler til dem med en personlighet som passer nettverksbygging, fremfor dem som presterer best. Etter beordringssystemet øker forutsigbarheten og gjennomsiktigheten i prosessen noe, men beslutningsgrunnlaget er fortsatt meget tynt.
Videre gir tilsynelatende beordringssystemet Forsvaret mindre fleksibilitet enn det som var tiltenkt. Terskelen for å beordre personell til nye stillinger og andre landsdeler på tvers av villighet fremstår som høy. Konsekvensen blir at et begrenset antall av Forsvarets ansatte må ta en større del av byrden ved å flytte ofte eller jobbe ved lite attraktive tjenestesteder. Samtidig får ikke Forsvaret en fleksibel forvaltning av personell som sikrer at organisasjonen har best mulig bemanning. Dersom vi har rett, fungerer dermed beordringssystemet dårlig, både for våre ansatte og Forsvaret.
En annen utfordring som gjennomsyrer forvaltningssystemet er de sterke rettighetene som tilkommer Forsvarets personell. Flere av våre ansatte, og spesielt våre offiserer, blir gitt fast ansettelse frem til de er 60 år gamle. De kan dermed tjenestegjøre til de går av med pensjon, og nyter et ansattvern som er like sterkt som i staten for øvrig. Dette ansattvernet er i seg selv en utfordring for en organisasjon som er avhengig av å prestere på et best mulig nivå til enhver tid. Vi risikerer å beholde ansatte som ikke lenger kan eller ønsker å bidra til at organisasjonen yter best mulig i krise og krig. Personellivaretakelse er selvsagt viktig, men det kan ikke gå på bekostning av organisasjonens behov. Vernet om ansettelsesforhold og forutsigbarhet har mange fordeler, men i dagens form hører det ikke hjemme i Forsvaret.
Rettighetene gjør det blant annet altfor vanskelig å avsette sjefer som ikke fungerer i lederstillingen de er tildelt. Det kan være mange årsaker til at de ikke presterer, som at de er forfremmet utover sitt kompetansenivå eller er personlig uskikket. Det fremstår imidlertid som det i dag er helt umulig å miste sjefsansvaret i Forsvaret, til tross for at man eksempelvis handler på tvers av organisasjonens verdigrunnlag. Det må åpnes for en enklere – men likevel etterprøvbar – prosess som sikrer at den enkelte kan fratas sjefsansvar der det er åpenbart gode grunner for dette. Det er ikke alltid at tvilen bør komme lederen til gode i en slik situasjon. Det å fjerne en offiser fra en sjefsstilling bør bli enklere og mer normalt. Det utelukker ikke at den samme offiseren kan prestere i en annen stilling. I sum ser vi at dagens rutiner er født av, og tilpasset det sivile byråkratiet. Forsvaret har ikke tid til det i fred, og det er livsfarlig i krig.
Det betyr ikke at vi ikke også har gode ledere, de er nok i flertall. Likevel, selv når Forsvaret velger gode ledere, får de paradoksalt nok nesten ikke lov til å lede. Karrierestillinger som kompanisjef og bataljonssjef har tidsbegrensninger, som gjør at ledere ofte byttes ut etter to år. Da kommer det en ny sjef med nye prioriteter og nye retninger. Ventetid og korte perioder i lederstillinger skaper trolig også en forvitring av lederkompetansen til de gode lederne vi har mens de venter på neste sjefsstilling. Behovet for å kvalifisere offiserer for neste sjefsnivå er et argument for denne løsningen. Vår påstand er at Forsvaret gjennom en radikalt ny tilnærming til personellforvaltning likevel kan frigjøre seg fra dette. Vi må åpne for at enkelte tjenestegjør både kortere og lengre enn vanlig i lederstillinger, eller sågar hopper over et nivå, uten at det er diskvalifiserende for andre sjefsstillinger.
Oppsummert har vi da et manglende beslutningsgrunnlag og negative effekter fra tjenesteuttalelsens falske trygghet, en overdreven vekt tillagt ansiennitet, beordringssystemets konformisme, for sterkt ansattvern, for høy terskel for å miste sjefsansvaret og for kort tid i lederstillinger for de som presterer. Resultatet er at vi ikke sikrer effektiv ledelse av våre soldater og avdelinger. Hva om heller reell kompetanse, resultater, potensial og ikke minst prestasjoner ble bedømt og dannet grunnlaget for seleksjonen av offiserer til sjefsstillinger? Vi må tilstrebe å vurdere slike faktorer så objektivt som mulig for at seleksjonsmetoden skaper både forutsigbarhet i og tillit til systemet. De fleste er nok enige i at det er et riktig mål, men hvordan skal vi oppnå det? Utfordringen ligger jo i at dette er egenskaper som stort sett ikke lar seg måle eller kvantifisere objektivt. De vil uansett måtte baseres på skjønn. Vi risikerer å ikke oppnå noe annet enn å erstatte en form for subjektivitet med en annen. Vi må altså finne andre former for skjønnsbasert vurdering, som i større grad sikrer at Forsvaret finner de beste lederne.
Overordnet – En kulturendring
Fordeling av sjefsstillinger i det norske Forsvaret etter et meritokratisk ideal krever først og fremst en kulturendring. Det må både forventes og aksepteres at de som presterer best avanserer i grad og får en bratt karrierevei. På samme måte må det være aksept for at enkelte har en karrierevei som står i kontrast til dette. Likeså må det hele tiden etterprøves om den enkelte presterer i sjefsstillingen og har potensial for videre sjefstjeneste. Kulturendringen må videre dempe utfordringen fra den iboende norske motviljen mot elitisme. Dette innebærer et oppgjør med den sosiale samvittigheten som preger den norske offentlige sektoren. Den har utvilsomt sine fordeler, men ikke i en organisasjon som Forsvaret, hvor effekt i sjefsstillinger er avgjørende for liv og død.
Forsvaret må slanke personellpyramiden i takt med behovet. Personell som ikke er vurdert skikket for videre avansement eller tjeneste må etter et begrenset antall år pensjoneres iht. opptjeningstid, eller få tilbud om avgang på redusert lønn. Likeså må personell som viser seg å ikke fungere i en spesifikk stilling bli omplassert til en ny karrierevei og andre tjenestestillinger, eventuelt må også de avslutte sitt tjenesteforhold.
Den meritokratiske kulturen i Forsvaret fordrer at vi fremelsker handlekraftige ledere og har et mer helhetlig syn på hva som kjennetegner en god leder. En handlekraftig leder som refser eller omplasserer en soldat for å ha utvist dårlige holdninger, høster ikke nødvendigvis forståelse eller popularitet bant mannskapene. En sjef som tar ansvar for kreativ og kritisk tenkning gjennom eksempelvis bidrag i forsvarsdebatten blir for sjeldent anerkjent av side- eller overordnede som er uenige i påstanden. På den andre siden kan vi ha en populær leder som kommer godt overens med sine underordnede, men som oppnår det ved å redusere tillitten til systemet og beslutningstakerne på høyere nivåer. Handlekraftige ledere som tar tak i holdningsproblemer må belønnes, og vi må aldri hindre sjefer som utfordrer måten vi slåss på. Forsvaret trenger en kulturendring.
Øyeblikkelige tiltak på veien mot et meritokratisk ideal
For å skape en kulturendring som fører oss nærmere det meritokratiske ideal kreves allment aksepterte kriterier for hva som objektivt karakteriserer en dyktig offiser. Det må derfor så langt som mulig etableres nye kriterier for vurdering av skikkethet for sjefsstillinger. Det må også iverksettes endringer i personellforvaltningen som sikrer at de beste offiserene raskt kan avansere.
Et forslag er å etablere kompetansehevende arenaer for de ulike gradsnivåene, som samtidig kan bidra til økt vurderingsgrunnlag. Offiserer innen samme grad og bransje bør samles årlig for kompetanseheving, som samtidig gir arrangørene mulighet til å vurdere den enkeltes prestasjon og innsats. Eksempelvis kan våpenskolen møte opp på ulike tjenestesteder for å holde kurs i et par dager, med leksjoner og taktiske øvelser uten tropper. Offiserer bør også gjennomføre og bli vurdert mot andre i samme bransje under ledertreninger. Eksempelvis med kamptreningssenteret, hvor de kan få vist sin evne til beslutningstaking og taktiske evner. Selv om dette vil koste vil effekten av å investere i offiserenes utvikling og kartlegging av talent tilføre organisasjonen høy verdi. Resultatet blir at vi får bedre ledere og et bedre vurderingsgrunnlag på våre offiserer.
Ovennevnte bør bli en del av et bredere rulleblad som følger alle offiserer. Rullebladet til kandidater for sjefsstillinger bør også inneholde informasjon om eksempelvis utvist initiativ innen fagområder, eller deltakelse i faglige meningsutvekslinger. Dette vil gi en bred og felles kompetanseheving og øke meningsutvekslingen i organisasjonen. Sistnevnte er noe Forsvaret desperat trenger. Videre kan rullebladet inneholde andre evalueringsverktøy. Et eksempel er MIL 360 som nyttes på Krigsskolen og i den amerikanske hæren. Målet med verktøyet er å gi offiserer mulighet for lederutvikling basert på tilbakemeldinger fra under-, -side og – overordnede. Vurderingene kan bidra til å nyansere det bildet som males av tjenesteuttalelsen. Et mer omfattende rulleblad bidrar til et bedre beslutningsgrunnlag for personellforvaltningen.
Dersom tjenesteuttalelsen skal være en del av rullebladet bør det opprettes en prosjektgruppe som reviderer dokumentet og dets rolle i personellforvaltningen. Det må fremkomme tydeligere vurderingskriterier som sikrer en mer standardisert tilnærming. Herunder må det stadfestes og konkretiseres hva en handlekraftig leder er og hva som er viktige lederegenskaper for offiserer. Slike avklaringer må samles i et grunnlagsdokument for å øke objektiviteten i vurderingen. Det kan mitigere den store utfordringen som kommer av forskjellige rapporterende sjefers preferanser.
Videre må føringer for utarbeidelse av tjenesteuttalelse stille krav til rapporterende leder. Herunder bør rapporterende leder måtte signere elektronisk på at hun eller han er egnet til å skrive uttalelsen. Det kan være flere situasjoner hvor nærmeste sjef ikke er skikket til å skrive uttalelsen, eksempelvis grunnet private forhold (samboere, familie eller liknende), eller konflikter på arbeidsplassen. Det må derfor være tydelige avbruddskriterier for nærmeste sjefs egnethet til selvstendig å vurdere sitt personell. Det må også fremkomme alternative handlemåter, herunder konkrete tiltak for hvem og hvordan vurderingen da skal gjennomføres. I sum vil en mer standardisert tilnærming, krav til opplæring og habilitet kunne bedre validiteten til dokumentet.
Uansett hva Forsvaret gjør med tjenesteuttalelsen må det anerkjennes at det aldri vil løse den største utfordringen - den menneskelige faktoren. Tjenesteuttalelsen vil alltid være en subjektiv vurdering og de ulike beslutningsfellene vil vedvare i større eller mindre grad. Det som gjenstår er derfor å redusere vektingen til tjenesteuttalelsen generelt. For selv med tydeligere føringer for utarbeidelse av tjenesteuttalelser og definerte krav til rapporterende sjef, kan den ikke tillegges like stor vekt som i dag. Det må derfor innføres nye vurderingsmåter som utfyller rullebladet til offiserene og supplerer tjenesteuttalelsen.
Av forvaltningstekniske endringer bør beordringssystemet erstattes. Alle bør igjen få muligheten til å søke på konkrete stillinger uavhengig av alder og grad. Dette vil øke forutsigbarheten til den enkelte og en mer sentralisert beslutningstaking vil redusere de nevnte utfordringene som følger dagens løsning. Samtidig kan en øke Forsvarets fleksibilitet ved at organisasjonen faktisk våger å både stille krav og følge dem opp i møte med den enkelte ansatte. Herunder kan en forlengelse av tjenestekontrakt (i en verden uten T-60) gis mot villighet til å tjenestegjøre i en annen landsdel. Slike tiltak reduserer konformismen, sikrer forutsigbarhet for ansatte, bidrar til at byrden deles og øker fleksibiliteten til Forsvaret.
Forsvarets personellforvaltning må også frigjøre seg fra kravet om at alle ansatte skal ha samme ansettelsesvilkår og stillingsvern som i det norske samfunnet for øvrig. Det må opprettes gode prosedyrer for å omplassere en sjef som ikke fungerer i stilling. Videre bør T60 være behovsprøvd og bli tildelt senere i offiserers karriere, ikke til alle etter endt krigsskole. Kun offiserer og spesialister som vurderes å tilføre organisasjonen verdi i lang tid bør få så lang tjeneste. Vi foreslår at alternativet blir en mer trinnbasert løsning der den enkelte får en fortsatt raus, men noe mer begrenset kontrakt. Det vil fortsatt gi den ansatte stor trygghet samtidig som Forsvaret får mer fleksibilitet.
Dersom en sjef fungerer godt i stillingen og tilfører organisasjonen verdi bør Forsvaret både åpne for – og normalisere – at tjenestetiden utvides utover de standardiserte to årene. Eksempelvis muliggjøre videreføring i ytterligere ett til to år. Dette bør gjelde alle sjefsstillinger, og vil bidra til at Forsvaret beholder kritisk kompetanse. Utfordringen kan imidlertid bli at det blir vanskelig å kvalifisere nok kandidater for fremtidig tjeneste som offiserer generelt og sjefer spesielt. Vår radikale påstand er likevel at enkelte offiserer vil kunne lede eksempelvis en bataljon uten å ha vært kompanisjef. Det vil nok forbli et unntak, men bør være mulig. Faren for at det reduserer motivasjonen til den enkelte for å bli kompanisjef er trolig lav og resultatet blir økt fleksibilitet for Forsvaret.
Ovennevnte innebærer ikke at vi bør fjerne tidsbegrensninger på stillinger. Tidsbegrensninger bør både beholdes og gjelde for absolutt alle stillinger, men forvaltes på en mer pragmatisk måte. Effektive sjefer bør ha muligheten til å sitte lenger. Samtidig gir tidsbegrensningen Forsvaret mulighet til å bytte ut personell som sitter for lenge i andre stillinger. Pragmatismen i sistnevnte tilfelle ivaretas ved at den enkelte kan få muligheten til å søke igjen på sin egen stilling dersom det er ønskelig. På den måten ivaretar vi at tidsbegrensninger sikrer fordeling av byrden og attraktive stillinger, samtidig som at det ivaretar forutsigbarhet for ansatte.
Utover dette må vi fjerne restriksjoner som kommer av de mange formelle kravene til ulike stillinger. Tidsbegrensning for opprykk bør fjernes og erstattes med et bedre og mer helhetlig system for avansement i grad. Antall «må-krav» til en stilling bør reduseres. Dette vil øke fleksibiliteten til Forsvaret. Tiltaket gjør det lettere å fremme kandidater som har høyt potensial, men mangler et kryss i boka / TJERF og lignende. En annen fordel er at vi kan få offiserer med en mer variert bakgrunn. Dagens formelle krav til ulike stillinger motiverer offiserer til å velge en standard karrierevei for å sikre at en sjekker av kravene. Det underbygger en farlig konformitet i en organisasjon som hele tiden må spørre seg selv om de forbereder seg på riktig krig.
Konklusjon
Seleksjonen av offiserer til sjefsstillinger er hemmet av en rigid personellforvaltning med et skjørt og smalt vurderingsgrunnlag som tillegger subjektive vurderinger, tjenestegjørende dager og nettverk altfor stor makt. Konsekvensen er at vi ikke sikrer de beste i sjefsstillingen og vi får en mindre effektiv organisasjon. Forsvaret bør derfor tilstrebe et meritokratisk ideal hvor prestasjoner og potensial er avgjørende for tildeling av sjefsansvar.
For å oppnå dette kreves en kulturendring hvor organisasjonen og dens ansatte fostrer et miljø hvor prestasjoner blir verdsatt, og belønnet med ansvar. Vi må frigjøre oss fra gammelmodige tanker om hva som gjør en leder god, hvor lenge de skal fungere i stilling og finne nye metoder for å identifisere den rette kandidaten. Ledertalenter må avansere og sjefer som ikke strekker til må bli omplassert. Det må foreligge et bredere og mer objektivt vurderingsgrunnlag. Tjenesteuttalelsens vekting må reduseres til fordel for flere og mer utfyllende vurderingsformer. Rullebladet til offiserene må bestå av utvidede vurderinger som gir en helhetlig og en mer objektiv vurdering av den enkeltes potensial for sjefsstillinger. Dette krever arenaer hvor offiserer får testet og utviklet sin fagkompetanse, lederegenskaper og taktiske evner. Til slutt må personellforvaltningen i sin helhet bli mer fleksibel, gi bedre informasjon til, og skape større handlingsrom for beslutningstakerne. Vi må gjeninnføre muligheten til å søke på konkrete stillinger, frigjøre Forsvaret fra et stillingsvern som ikke tilfører organisasjonen verdi og til slutt, fjerne unødvendige restriksjoner og må-krav til stillinger.
Disse endringene vil føre oss nærmere et meritokratisk ideal – en nødvendighet for effektiv ledelse i fred, krise og krig. En nødvendighet for at Forsvaret skal prestere.
Foto: Rolf K. Ytterstad/ Forsvaret
Artikkelen er finansiert av Eckbos Legat i forbindelse med lansering av Stratagems mentoreringsprogram
