Lederskap i langvarige kriser

De siste årene har verden opplevd flere kriser som er av natur langvarige, og som veksler periodevis mellom ulike grader av intensitet. Det spesielle med slike langvarige kriser er at de høyintensive fasene oftest er relativt kortvarige, og avløses av lengre perioder hvor krisen har forholdsvis lav intensitet. Noen ganger kan det synes som om krisen er helt fraværende, for bare å blusse opp igjen for en kortere, intensiv periode.

Ettersom disse krisene ikke sjelden har et globalt eller regionalt nedslagsfelt, er det overraskende at forskningen ikke i større grad har beskjeftiget seg med spørsmålet om i hvilken grad ledelse og lederskap har betydning for hvordan denne typen kriser utvikler seg og håndteres. Forskning på ledelse og styring under ordinære organisatoriske forhold er omfattende (se f.eks. Bryman m.fl., 2011; Yukl, 2013), og en rekke studier er også utført i akutte, svært belastende sivile og militære sammenhenger (se f.eks. Hunt m.fl., 1999; 2021; Hærem m.fl., 2022). Gary Klein (se f.eks. 2008), en av grunnleggerne av forskningsprogrammet «Naturalistic Decision Making», har (selv og med kolleger) gjennom studier av ledere og mannskaper i sivile (blant annet nødetatene) og militære beredskapsorganisasjoner funnet ut at beslutningstaking i akutte krisesituasjoner bygger på etablerte, mentale mønstre hos beslutningstakerne.

Slike mentale mønstre dannes gjennom langvarig erfaring med å håndtere nettopp de hendelser og kriser som er aktuelle for organisasjonen (aktøren eller etaten) å håndtere. Her finner man et vitenskapelig belegg for at ledere – som er beslutningstakere i kriser – veksler mellom måten man håndterer en krise på, avhengig av om hendelsen man står overfor er umiddelbart gjenkjennbar, og derved kan løses raskt gjennom en etablert handlemåte, eller om situasjonen er mindre kjent og derved krever mer tankevirksomhet for å løses.

I begge tilfeller vil en god kriseleder evne å veksle mellom disse to beslutningsformene – den raske intuitive (men ikke helt ufeilbarlige) og den mer langsomme (men også grundigere) analytiske formen. Vi skal se at når det gjelder å håndtere mer langvarige kriser av varierende intensitet så vil den ideelle leder være den som behersker å veksle mellom to ulike lederstiler – den pragmatiske og den karismatiske.

Kostnadene kan øke ved å vente

Oppmerksomheten rundt langvarige kriser har økt under Covid-19-pandemien. Denne pandemien var kjennetegnet av perioder med sterkt tiltakende vekst i smitte, sykdom og død, avløst av «roligere» perioder hvor smitteverntiltakene har vært redusert eller fjernet helt i noen land (se f eks Bakken & Hærem, 2020). Ukraina-krigen, Europas største krig siden 1945, ble utløst av Russlands invasjon i 2022. Denne høy-intensive fasen av krigen hadde sin forløper tilbake i 2014 da Russland annekterte den ukrainske Krim-halvøya (Heier, 2023), og er dermed nok et eksempel på en langvarig, alvorlig krise med sterkt varierende intensitet.
Andre eksempler inkluderer langsiktig (kanskje flere års) innsats for å bøte på generell ressursmangel (menneskelige og materielle), vedvarende cybertrusler, organisert kriminalitet over landegrensene, klimakrisen, finansielle kriser (som kan bunne i økte ulikheter, men også i spekulasjon og kritikkverdig ledelse og styring av finansielle institusjoner og myndigheter). På helsesiden kan vi peke på de langsiktige utfordringene med økt antibiotika-resistens i verden, og problemene med å sikre tilgang til rent vann og tilstrekkelig mat til befolkningen i deler av verden.

I motsetning til en akutt krise som må håndteres umiddelbart, er det gjerne en oppfatning av at håndtering av langvarige kriser, og spesielt i de lavintensive periodene, ofte kan vente. Men venter man for lenge, kan kostnadene ved å håndtere krisen bli enorme (Eriksson, 2020; Bakken & Hærem, 2020). Noen ganger kalles slike kriser for «krypende kriser» – de er ikke like lette å få øye på som de akutte hendelsene (Boin et al., 2021; Bjurström og Bakken, 2022).
Langvarige kriser på samfunnsnivå er ofte ressurskrevende og håndteringen av dem må koordineres av ulike aktører. Samtidige kriser kan innebære ulike faser med ulik varighet og intensitet, noe som kan kreve improvisert krisehåndtering (Klein, 2008; Renå, 2022). I tillegg til dette kan det være uklart hvilke ressurser som er nødvendige og tilgjengelige, noe som kan forårsake forsinkelser og/eller feilaktige handlinger (Bakken & Hærem, 2020). Tilliten til ledere settes på prøve, og de ansvarlige risikerer å bli klandret, eller vil kunne skylde på andre (Drennan m fl., 2015; Enander, 2017; Fors Brandebo, 2021). Lederskap, og spesielt lederes kompetanse og måte å lede på, er dermed avgjørende for håndteringen av selve krisen, samt for håndteringen av allmennhetens reaksjoner på krisen (Enander, 2017).

Den eksisterende forskningen på ledelse og styring i langvarige kriser med varierende intensitet er sterkt dominert av studier på samfunnsnivå (Boin m fl., 2021; Enander, 2017), mens det er et kunnskapshull når det gjelder studier av langvarige kriser på organisasjonsnivå. I det følgende skal vi ta for oss funn i en litteraturgjennomgang med fokus på langvarige kriser: beredskap for, og håndteringen av, slike kriser.

Langsiktige og lavintensive utfordringer er nedprioritert

Hva er de typiske utfordringene når det gjelder ledelse og styring i langvarige kriser? I litteraturgjennomgangen er tids- og ressursbegrensninger fremhevet som en mulig barriere for implementering av retningslinjer for «beste praksis» i helsevesenet (Ploeg m fl., 2007). Covid-19-pandemien har også pekt på behovet for redundans, det vil si en viss overkapasitet på personell, materielle forsyninger osv., for å håndtere langvarige forstyrrelser. Slike ekstraordinære tiltak medfører uunngåelig høye økonomiske kostnader. Imidlertid må dette sees opp mot de mulige kostnadene med å være uforberedt dersom ressurser må bygges opp raskt når en krise har oppstått, eller hvis sentrale verdier, som frihet, helse og materielle ressurser skulle gå tapt på grunn av manglende kapasitet for beredskap (Eriksson, 2020).

Det andre aspektet vi kunne trekke frem som en generell rammefaktor, var bærekraft på systemnivå i en verden i rask endring. I sammenheng med sosial omsorg og velferd, har Evans m fl. (2012) pekt på at slik bærekraft bare kan oppnås hvis det tas en integrert tilnærming som kombinerer miljømessige, økonomiske og sosiale hensyn. Dette forutsetter sterkt lederskap, langsiktig tenkning og meningsfulle insentiver.

Den kanskje mest utfordrende ledelsesoppgaven når det gjelder beredskap for, og håndtering av, langvarige kriser, kan vise seg å være knyttet til overordnede prioriteringer. Både akutte hendelser og langvarige kriser (med lav intensitet) vurderes generelt som viktige, men håndteringen av dem er ulik når det gjelder hvor presserende de oppfattes å være for beslutningstakere (Aurell, 2014). Nedbemanningen og nedbyggingen av sivile og militære forsvarsstrukturer og -organisasjoner i mange vestlige land etter Berlinmurens fall i 1989 illustrerer at behovene til langsiktige, lavintensive utfordringer i flere tiår har blitt nedprioritert. Den nåværende «mobiliseringen» for å gjenoppbygge disse kapasitetene har vist at pendelen kan komme til å svinge tilbake igjen (Wither, 2020; se også Heier, 2023).

Pragmatisk eller karismatisk?

Oppsummert ser vi at begrensninger i ressurstilgang og langsiktig bærekraft ser ut til å være to viktige rammebetingelser som sannsynligvis vil påvirke ledelse og styring på organisasjonsnivå i langsiktige kriser. En mulig vei å gå for å motvirke disse begrensende faktorene, vil kunne være at ledere innen beredskap og krisehåndtering verdsetter og legger til rette for ansattes autonomi, noe som tilsier en vektlegging av ledelsesmodellen kjent som transformasjonsledelse. I en slik modell er omtanke for individet, gjensidig tillit og medbestemmelse sentrale elementer (Bass, 1998). Forskning har vist at denne typen lederatferd bidrar til å redusere ansattes usikkerhet, øker følelsen av kontroll og reduserer kjedsomhet, kynisme, og motvirker en uønsket «taushetskultur».

Ettersom langvarige kriser vil gjennomgå faser av varierende intensitet, er det også viktig å påpeke betydningen av såkalt pragmatisk ledelse gjennom de mer intensive, akutt-liknende fasene. I faser hvor raske beslutninger er påkrevet, er det viktig med ledere som raskt oppfatter situasjonen og kan danne seg en mest mulig korrekt situasjonsforståelse, på kort tid. Medeiros m fl. (2022) fant at pragmatisk lederskap var mest effektivt for å redusere Covid-19-infeksjoner i løpet av de første 19 ukene av krisen. Pragmatiske ledere kjennetegnes ved at de fokuserer oppmerksomheten på øyeblikkets umiddelbare behov (Lovelace et al., 2018), og styrker sin forståelse av komplekse situasjoner ved aktivt å søke råd og støtte (Ploeg et al, 2007).

Ledere med en mer karismatisk lederstil vil ha en tendens til å legge vekt på positivitet og overordnede, langsiktige mål i stedet for på spesifikk «her-og-nå» problemløsning. Dette vil ha en positiv effekt på de underordnedes motivasjon, men kan også skape en falsk trygghet. Imidlertid vil de fleste ledere kunne tilpasse seg situasjoner med varierende kompleksitet og intensitet, noe som Sørensen og Hall (2011) påpeker når de diskuterer viktigheten av at ledere kan veksle mellom å se bildet «her-og-nå», og å se det langsiktige, «store bildet».

Både - og

Vi konkluderer med at svaret på spørsmålet om hva som er god ledelse og godt lederskap i langvarige kriser med varierende intensitet ikke er «enten-eller», men heller «både-og». Den pragmatiske, problemløsende lederstilen ser ut til å være mest effektiv i kortere, mer intensive perioder med stor usikkerhet, mens den karismatiske stilen kan ha flere fordeler i det lange løp.

For å kunne bygge nødvendig kompetanse hos ledere som skal kunne håndtere slike sammensatte kriser, vil det være nødvendig med ledertrening. Mange kriseledere, spesielt på høyre nivåer i det sivile samfunnet, har ikke noen formell opplæring i å håndtere kriser, og slik opplæring inkludert øvelser bør være en del av fremtidig lederutvikling (Fombrun og Foss, 2004, Rudolph m fl., 2021). Videre bør de ønskede lederstilene vektlegges ved utvelgelse og forfremmelse av kriseledere, og bør inngå i regelmessige evalueringsprogrammer for organisasjonene. Det at kriseledere bør kunne veksle mellom ulike lederstiler, avhengig av krisens faser (når det gjelder kompleksitet og intensitet), peker også på svakheter ved dominerende generelle ledelsesteorier som transformasjonsledelse.

Nasjoner og organisasjoner vil måtte håndtere en rekke langvarige kriser i årene som kommer. De utfordringene vi har pekt på må også sees i lys av generelle rammefaktorer som politiske og økonomiske insentiver og barrierer knyttet til lederes oppfatning av, og håndtering av, langvarige kriser. Å sikre tilstrekkelige finansiering og personellressurser til å håndtere de langvarige, lavintensive krisene, i tillegg til de ordinære organisasjonsoppgavene, kan være den viktigste utfordringen på ledernivå (Eriksson, 2020).

Foto: Wikimedia Commons