Ledelse i likhetssamfunnet – et selvkvelende systemproblem?

Da Sovjetunionen invaderte Finland i 1939, var landet både økonomisk og militært underlegent den sovjetiske kjempen. 500 000 soldater, 3 000 stridsvogner, 2 500 fly og 1 000 kanoner rullet inn fra øst, mens Finland måtte forsvare seg med 200 000 soldater, 114 fly og 32 stridsvogner. Likevel klarte Finland å påføre Sovjetunionen betydelige tap og oppnådde flere viktige seire, både militært og moralsk, selv om de til slutt måtte avstå territorium i fredsavtalen. Utfallet skyldtes sterk kollektiv motivasjon, en felles nasjonal identitet og en urokkelig vilje til å beskytte friheten mot en overlegen fiende.

Men dette alene var ikke nok, og er sjelden det. For den finske motstanden ble ytterligere forsterket av talentfulle ledere. En av de mest bemerkelsesverdige av disse, var Carl Gustav Emil Mannerheim. Carl Gustav var en leder og ikke en styrer. Han inspirerte, motiverte og skapte håp i en tid hvor det så ut til å være lite. Hans lederskap, koblet med strategisk dyktighet og evne til å utnytte de finske styrkenes fordeler, var avgjørende for å holde den sovjetiske hæren på avstand.

I dagens urolige verden ser vi et annet eksempel på denne typen lederskap. I den tidligere skuespilleren Volodymyr Zelenskyj, nå Ukrainas president. I likhet med Mannerheim er Zelenskyj en leder, og ikke en styrer. Han inspirerer, motiverer, og personifiserer håp, og uten hans modige lederskap ville situasjonen i Ukraina sett annerledes ut i dag.

Begge disse eksemplene viser oss at ledelse er noe helt spesielt, som er krevende å definere eller kvantifisere. Ledelse er i det hele tatt vanskelig å lære seg eller forklare på en teknisk måte. Dette til tross for at få ting er så akademisk behandlet som ledelse. Et søk på Amazon gir «mer enn» 60 000 bøker om ledelse. Hvis jeg leste én av disse hver eneste dag ville det tatt meg 165 år å komme gjennom 60.000 – samtidig som tusenvis av nye bøker om ledelse ville blitt gitt ut hvert år.

Problemet er at ledelsens essens ikke kan læres på samme måte som kunnskap eller tekniske ferdigheter. Ledelse er noe så dypt menneskelig at man først virkelig forstår hva det er når man står ansikt til ansikt med en ekte leder. Har man ikke talent for ledelse, vil man sjelden kunne bli en virkelig god leder – uansett hvor mye man prøver. Dette kan være vanskelig å akseptere, spesielt i et sosialdemokratisk samfunn hvor mulighetsrommet for system og kunnskap er overdimensjonert, og hvor vi ofte setter system over mennesker.

Det er lettere for de fleste å akseptere at noen ikke har talent for ting som å regne, tegne eller danse. Det indirekte resultatet av dette er at vi i en årrekke har satt styring foran ledelse. Fordi det er fullt mulig å bli god på styring gjennom utdannelse og erfaring. En kan selvsagt også bli en litt bedre leder gjennom utdannelse og erfaring, men det er forskjell på å gjøre noe, og det å bli virkelig god i noe. Vi kan alle tegne, regne og danse, men veldig få av oss har talentet som kreves for å utmerke oss i særlig grad. Sånn er det bare. Men dette er noe vi altså sliter med å akseptere i et sosialdemokratisk perspektiv, hvor ideen om likhet er så sterkt forankret.

Problemet er at når vi bommer på dette, da bommer vi også på fellesskap. Fordi god ledelse og fellesskap henger tett sammen. Det er ledelse som skal sørge for helhet, og det er ledelse som skal ha fokus på mennesker. Men vi har gått fra å være gode på fellesskap, til å misforstå hva det er. I dagens Norge er sågar retten til å utøve dårlig ledelse bedre beskyttet enn samfunnets rett til å ha den ledelsen vi trenger. Noe som fører til et massivt ledelsesproblem. Samtidig er den enkelte arbeidstakers rett til å gjøre det samme som før mer beskyttet enn samfunnets rett til å gjøre noe nytt. Dette skaper et utviklingsproblem. På toppen av det hele er det mye som tyder på at den enkeltes rett til å være borte fra jobb, også er bedre beskyttet enn samfunnets rett til å få jobben gjort. Noe som i tillegg gir oss et massivt sykefraværsproblem.

Hvordan alt dette er bra for fellesskapet er ikke lett å forstå. Likevel virker det som at deler av det politiske spektrum nærmest er besatt av å beskytte individets rett til å gjøre ting samfunnet ikke trenger – ting fellesskapet ikke er tjent med. Dette pakkes bare inn i et feilaktig fellesskaps-perspektiv, der det egentlig handler om individets rett til det ene og det andre, uten hensyn til hvordan dette påvirker fellesskapet på lang sikt.

Her skiller ledelse seg fra ferdigheter som tegning, regning eller dans. Samfunnet er ikke avhengig av at de beste tegnerne tegner, eller at de beste danserne danser. Vi er noe mer avhengig av at de beste til å regne regner, men vi er fullstendig avhengige av at de beste lederne leder. På alle nivåer. Hvis ikke hadde ikke Finland vært Finland, eller Ukraina vært Ukraina. At vi har vanskeligheter med å erkjenne dette faktum, er historieløst. Ethvert samfunn kan klare seg uten de beste lederne en stund, men bare en stund. Etter hvert vil det gå nedover, ikke minst når situasjonen blir mer krevende.

Men i systemparadokset leder ikke de beste lederne. I systemparadokset er ikke ledelse engang et talent, bare noe hvem som hvem som helst kan lese eller erfare seg til. Slik det ofte er i offentlig sektor. Hvor formalkompetanse er inngangsbilletten og senioritetsprinsippet dernest bestemmer. Altså at tilstedeværelse over tid er det beste argumentet for å komme i posisjon til å lede. Gjennom dette har en systemisk styringstilnærming lenge blitt prioritert foran menneskelige egenskaper og talent. Dette har gjort det enklere å forvalte samfunnsapparatet. Fordi det skaper klarhet og en form for rettferdighet.

Problemet er at dette ikke er rettferdighet, det er likhet, definert på talent-ekskludering, som er noe helt annet. Det starter allerede i utdanningssystemet, hvor vi rent systemisk begrenser mennesker til en viss type talenter. Disse utvalgte talentene skal bli lagt merke til, andre ikke. Denne stadig smalere systemiske talentinngangen har pågått i mange år, selv om de aller fleste vil kunne forstå, om enn motvillig, at det mest rettferdige for et samfunn er at helheten blir best mulig. Gjennom at alle former for potensial utvikles, og at talent i størst mulig grad gjør det talent er best til, i et talentmangfoldig samfunnssystem. Slik at vi optimaliserer bruken at det begrensede potensialet vi har i landet vårt, så godt vi kan.

Tross dette tviholder samfunnets systemvoktere på troen på at samfunnsmaskinen kan operere i nærmest fornektelse av det menneskelige. Noe som har ført til at fellesskapet har blitt til beskyttelse av dårlig ledelse, stagnasjon og fravær av ansvar. Så forsøker vi å bøte på dette med ting som sporadisk lederutvikling. Hvilket er prisverdig, men dessverre lite nyttig. I hvert fall i den form det normalt utøves. Er det virkelig noen som tror at en uke tangokurs for offentlig ansatte i året hadde gjort ansatte til gode tangodansere? Og hvis ikke, hvorfor tror vi da at noen timer med «ledelse-ABC» vil gjøre ledere ut av mennesker som kanskje ikke engang har talent for ledelse?

Som instruktør på Krigsskolen var jeg selv med å lederutvikle kadetter. Hver enkelt kadett ble grundig fulgt opp gjennom flere år, på tvers av klassiske lederegenskaper. Det var teori og det var praktisk øving, år etter år. Under slike forutsetninger er det mulig å bli ganske god til å «danse tango». Men fortsatt innenfor talentets begrensninger. Hvilket tilsier at selv med flerårig ukentlig fokus på lederutvikling, er det klare begrensninger for hva man kan få til. Så krevende er ledelse.        

Men i norsk offentlig sektor, hvor kompetanse og erfaring lenge har vært den hellige gral, og hvor senioritetsprinsippet rår, har ledelse blitt til styring. Der det hoppes elegant bukk over «egnethet», selv om dette er nedfelt i Statens Kvalifikasjonsprinsipp for karriereutvikling i staten. Med en slik tilnærming er det nærmest bare flaks om det kommer en ekte leder i posisjon. Og da er det bare et tidsspørsmål før det går galt. For det ekte ledere gjør, versus styrere, er det som utgjør hele forskjellen for samfunnssystemet vårt, som helhet.

For det første fordi ekte ledere alltid ser helhet. Hvis ikke ting henger sammen, bare MÅ en ekte leder fikse det. Ekte ledere er per definisjon siloknusere, mens ekte styrere er per definisjon silobyggere. Fordi ekte ledere vet at alt henger sammen med alt, og at det ikke går an å late som noe annet. Men det gir likevel en slags logisk mening for oss, at hvis vi bare lager tilstrekkelig antall siloer og dernest styrer dem, «blir dette bra». Men det er ikke slik mennesket fungerer. Flåsete sagt gir dette like lite mening som å dele et menneske opp i biter og forvente at det møter på jobb dagen etter.

Da kommer vi til det andre, som er at ekte ledere er modige. Ekte ledere styres ikke av redsel, eller av frykten for å gjøre feil. Hvis man styres av frykt, vil dette alltid stå i et motsetningsforhold til å jobbe for helheten. Dermed er det slik at ledelse som ikke evner å være ubehagelig, ikke er ledelse. Det ligger et ufravikelig paradoks mellom at alle skal få være med å bestemme, og behovet for en felles retning og helhet. På grunn av dette er det enhver leders jobb å gjøre samfunnets rett til å gå fremover sammen, viktigere enn den enkeltes rett til å gjøre det de vil, eller det samme som i går. For å si det enkelt; hvis alle bestemmer, bestemmer ingen, enten vi vil eller ei.  

Skal de ansatte ledes hjel da? Nei, selvsagt ikke. Dette er det styring som gjør. Det er viktig å ikke bruke ens negative erfaring med styring til å bli motstander av ledelse. Ledelse er menneskesentrert, og opptatt av hvordan mennesker virker, og ikke virker. Ledelse dytter beslutninger og myndighet nedover. Ledelse gir tillit, og får tillit tilbake. Ekte ledelse bekymrer seg for styring, fordi ledelse vet at for mye styring kveler mennesker, og dermed også både løsninger og resultater. Fordi mennesker er det eneste vi har som løser problemer, og får ting til å skje. Dette betyr likevel ikke at tiden for styring er over. Det betyr bare at ledelse og styring må gå hånd i hånd, ikke styring og styring.     

I lys av samfunnsutfordringene perspektivmeldingen peker på, og de betydelige utfordringene vi har foran oss i Norge, er ledelse helt sentralt. Det interessante er at vi mennesker uansett også graviterer mot ledelse. Spesielt når vi blir mer urolige for fremtiden. Dermed vil vi til slutt velge ledelse, foran styring. All ledelse er imidlertid ikke god. Noe dagens verden er full av eksempler på. Men løsningen er ikke å være redd for ledelse som vil noe – da blir vi bare surrende rundt i systemparadokset. Løsningen ligger snarere i å hegne om de få gode og modige lederne vi har.

Slik som Forsvarssjefen, som forsøker å rydde opp i Forsvaret. Ved å bryte opp i systemkompleksiteten og rydde unna unødvendige styring, regler og rapportering. Eller NAV-sjefen, som omorganiserer et NAV hvor silofiseringen av etaten har gjort utvikling og digitalisering nærmest umulig. Fordi det strittes imot, fra alle kanter. Og slik er det. Når ledelse overtar der styring tidligere har fått regjere fritt, da blir det bråk. Men det er dette bråket vi nå trenger. Det er en del av den ubehagelige veien ut av systemparadokset. Ubehagelig blir det uansett – det er bare et spørsmål om å velge det nyttige ubehaget vi trenger. Foran fortellingen om at vi kan unngå dette, bare vi styrer litt mer.  

Foto: Arun Rethnam Haug / Forsvaret