Forsvaret har i den siste tiden fått det man kanskje kan kalle omdømmemessig slagside. Generalmajor Elisabeth Michelsen trer ut av sin stilling som SJ Heimevernet for å lede MOST-arbeidet. Det signaliseres i det hele tatt at etatens problemer knyttet til mobbing, seksuell trakassering, håndtering av varslingssaker, m.m. tas på det største alvor. I den forbindelse tar jeg til orde for at krigsskolene er en glimrende arena for holdningsskapende arbeid, og at det i større grad enn i dag bør kraftsamles om akkurat disse arenaene.
En liten advarsel. Dette innlegget er ikke basert på noe sterkt faglig grunnlag, men er snarere en formidling av egne refleksjoner og meninger. Dette er mitt forsøk på å bidra til diskursen om veien videre for Forsvaret ved å rette fokus mot noe jeg mener har stort potensiale og er noe underkommunisert. I tillegg så unngår jeg å snakke for konkret om det holdningsskapende arbeidet, for dette er et fagfelt jeg ikke er noen ekspert på. Når jeg omtaler «krigsskolene» i dette innlegget refererer jeg til Krigsskolen, Sjøkrigsskolen og Luftkrigsskolen, ved Forsvarets Høgskole.
Vi har en utfordring
Det siste året har mange saker om seksuelle overgrep og trakassering, maktmisbruk og dårlig håndtering kommet til overflaten. La det være hevet over enhver tvil: dette er bra. At disse sakene avdekkes gir oss mulighet til å ta tak i problemene og bli bedre. I tillegg vekker de sorg, sinne og frustrasjon, noe som potensielt er gratis drivstoff til holdningsskapende arbeid. De vekker endringsvilje. Det bør vi utnytte. Det er likevel stygge saker, og vi er alle enige om at vi helst ville vært disse sakene foruten. Men disse tingene har hendt, og lignende ting hender trolig fortsatt. Da må vi håndtere utfordringen.
Men hvem i en avdeling er det som er best plassert til å drive endring? Det er sjefene. Og hva har disse til felles? De er alle offiserer og de har alle gått på krigsskole. Alle med ansvaret, alle med stjerner og løkker i Forsvaret har gått på krigsskole (iallfall der OMT er implementert). Sånn kommer det også til å fortsette å være – sjefer skal ha krigsskoleutdanning også i fremtiden. Sjefer er forbilder, spesielt i vernepliktige avdelinger (som det tross alt er mange av). Jeg hadde selv gode forbilder i førstegangstjenesten, både offiserer og spesialister. Disse, og idealene de representerer var en viktig faktor for meg da jeg valgte å begynne på Krigsskolen etter noen år som sivil. Hadde jeg kun sittet med inntrykket man lett kan danne seg basert på nyhetssaker fra den siste tiden om varslingssaker i Forsvaret, så hadde jeg trolig ikke søkt.
Modellen for utdanning av spesialister versus offiserer
Jeg må naturligvis også adressere ryggraden i Forsvaret i dette innlegget også: spesialistene. De representerer kontinuiteten i avdelingene, og mitt inntrykk er at de spesialistene som blir stående lenge i avdeling er de som er spesielt opptatt av faget, menneskene eller begge deler. Disse er viktige for holdningene i en avdeling, og jobber ofte nærmere menneskene enn offiserene. Jeg vil likevel hevde at dagens modell for utdanning av spesialister ikke er like egnet for holdningsskapende arbeid som krigsskolene av et par årsaker. De regulære spesialistutdanningene er kortvarige og oppstykket sammenlignet med krigsskoleutdanningene, som er på tre til fire år avhengig av linje. Dette gir mindre handlingsrom til å drive holdningsskapende arbeid over tid. To hederlige unntak er kadettene som utdannes på Cyberingeniørskolen, og Språk- og Etterretningsskolen, som alle blir spesialister etter endt utdanning.
I tillegg beholder spesialister vanligvis sin egen hjemmeavdeling i den korte tiden de er i funksjonelt fravær og på befalskurs. De beholder ofte denne sterke tilhørigheten til hjemmeavdeling i denne perioden. Dette er ikke nødvendigvis problematisk: avdelingskultur kan være et bra for systemet og bra for menneskene. Men min erfaring fra Krigsskolen er at kraftig tilhørighet til tidligere avdeling kan gjøre kadetter mindre mottakelige for holdningsendringer. Basert på antakelsen at dette gjelder for befalselever også, så er utdanningens varighet relevant, skal man lykkes i å forme holdninger hos alle. Den regulære spesialistutdanningen er derfor mindre egnet for akkurat denne typen arbeid.
Dimensjonen tid
Sammenligner man dette med krigsskolene, så vil man se at dimensjonen «tid» er langt romsligere her. Navigasjonskadettene som starter på Sjøkrigsskolen denne høsten skal studere i fire år, de fleste andre kadetter ved Forsvarets Høgskole studerer i tre. Dette gir større mulighet til å forme kadettene over tid. En ekstra fordel med dette tidsmessige handlingsrommet er at det gir skoleledelsene mulighet til å utnytte momentet som oppstår idet en ny skandale når overskriftene. Nyhetssaker som de vi har kunnet lese det siste året provoserer. De vekker engasjement, og diskuteres i spise- og fritidsmesser (kanskje over en uforskammet billig øl). Dette skjer uavhengig av hva skolene måtte foreta seg. Men dette er et moment som bør utnyttes. Hvis skolene supplerer dette med relevante orienteringer, klar tale fra sjefen om forventninger og annet holdningsskapende arbeid, tror jeg vi får mye igjen for pengene (synergi, som jeg har lært at det heter på Krigsskolen). Videre har man den fordelen at de som studerer ved krigsskolene enten har avsluttet sitt arbeidsforhold ved tidligere avdeling, eller er rykende ferske fra den sivile verden. Dette gjør at man i større grad kan være i stand til å skape en avdelingskultur på krigsskolene der holdninger står høyt. Det samme gjelder kullkultur, kullverdier og lignende.
I tillegg vil jeg trekke frem de langvarige virkningene og smitteeffekten av å drive holdningsskapende arbeid på krigsskolene. Ståtiden på offiserer er vanligvis lenger enn på spesialister, noe som vil si at de kan utøve sin gode innflytelse lenger. Dersom man lykkes med å skape en sterk kullidentitet som også knytter seg til holdninger så vil disse holdningene kunne leve videre i Forsvaret helt til den siste i dette kullet går av med pensjon. I tillegg til dette kommer naturligvis ringvirkningene, kanskje disse gode holdningene sprer seg, kanskje offiserene i dette kullet blir forbilder for undergitte og sideordnede. Kadetter som i dag går på krigsskole vil om få år bekle sjefs- og stabsstillinger i hele Forsvaret. Potensielt stor smitteeffekt.
Kultur
Avdelingskultur er til syvende og sist et sjefsansvar. Det er sjefen som er ansvarlig for alt ens undergitte gjør eller ikke gjør. Og det er derfor viktig at sjefene har et reflektert, informert og aktivt forhold til holdninger i egen avdeling. Det kan være at offiserer tidlig eller sent i karrieren tar over sjefspulten i en avdeling der dårlige holdninger eksisterer. Da er det viktig at de er gitt forutsetningene og verktøyene til å forstå og håndtere problemet. På samme måte håndteres også varsler vanligvis av sjefen. Det er helt avgjørende at når dette først inntreffer så er den som skal håndtere dette, ta vare på personellet og samtidig opprettholde normal drift av avdelingen gitt forutsetningene til å lykkes.
Til slutt vil jeg trekke frem de potensielle konsekvensene av å la være å drive holdningsskapende arbeid på krigsskolene i det hele tatt. På samme måte som gode holdninger kan være driver for endring i Forsvaret, så vil dårlige holdninger ha tilsvarende negativ effekt. Dårlige holdninger på krigsskolene vil kunne leve videre helt til den siste i kullet slutter. Dårlige holdninger hos sjefene kan spre seg til de undergitte og sideordnede. De kan gjøre det vanskeligere å holde Forsvaret en trygg plass for unge jenter og gutter i førstegangstjeneste – og alle andre, for den saks skyld.
Oppsummert
Krigsskolene er et svært smart sted å drive holdningsskapende arbeid. Det vil gi god effekt over tid, og der det gjelder. De som i dag går på krigsskole vil om tre år bekle stillinger i alle Forsvarets kriker og kroker, og kan om 25 år bekle stillinger i generalitetet. Å gjøre holdningsskapende arbeid her er å angripe problemet ved roten.
Hva slags etat er det vi ønsker vi oss? Hvordan ønsker vi at de unge skal føle seg idet de trår over terskelen til en norsk militærleir for første gang? Ansvarliggjøring, refleksjon og holdningsskapende arbeid må til for at endring skal få fotfeste. Dette er et lederansvar. Samtidig, Forsvaret er vår etat, og det er vi som studerer og jobber her som er nødt til å gjøre endringen som kreves. Hver og en av oss.
Det er meg det kommer an på.
