Organisasjonskultur kan for mange virke som et luftig begrep som beskriver alt og ingenting. Kultur er vanskelig å hanskes med, men er etter min erfaring utrolig viktig. Ansvarlige ledere på alle nivåer i Forsvaret har et ansvar for at kulturen er av en utviklende og inkluderende karakter. Med ansvarlige ledere så mener jeg alt personell som direkte har lederansvar. I denne artikkelen vil jeg redegjøre for hva jeg legger i krigerkultur, og samtidig forsøke å puste liv i et utskjelt og misforstått begrep.

For å forstå krigerkultur må en først forstå hva som legges i organisasjonskultur og profesjonskultur. Begrepet organisasjonskultur kan defineres som de sett av felles normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikles og kommer til uttrykk i en organisasjon (Bang, 2013, s. 327). Min definisjon av profesjonskultur er ikke til stor forskjell fra hvordan Huntington beskriver profesjonsutøvelse (Huntington, 1957, ss. 7-18). Profesjonskultur er den organisasjonskulturen der kulturelle uttrykk og verdier forsterker en profesjons identitet og evne til å utføre sine spesialoppgaver for samfunnet. Krigerkultur er et uttrykk for en slik profesjonskultur.

Krigerkultur er dog et omdiskutert begrep. Det har blitt brukt av media til å beskrive en uønsket kultur i Forsvaret. Media har fremhevet kulturelle uttrykk og uttalelser fra norske soldater som for utenforstående kan virke som ekstreme (Alfa, 2010, s. 113). Både media og forskning har brukt begrepet krigerkultur til å forklare en uønsket subkultur i Forsvaret som ikke er forenelig med norske verdier (Landgraf, 2010, s. 31). Innholdet i begrepet er det mange forskjellige meninger om, men jeg mener at krigerkultur har fått et ufortjent rykte. Jeg vil nyansere debatten med å forklare hvorfor en krigerkultur ikke er en uønsket subkultur, men at det istedenfor er kjernen i profesjonskulturen i Forsvaret. Krigsskoleutdannelsen lærer Forsvarets kommende offiserer hvordan å utvikle en organisasjonskultur som bygger samhold, tillit, motivasjon og som fremmer utvikling. I enhver kultur er det verdiene som er sentralt. Verdiene i en krigerkultur er ikke annerledes sammenlignet med en annen type ønsket profesjonskultur. En krigerkultur er først og fremst en kultur der medlemmene av organisasjonen har etablert en felles mentalitet som bygger på kjernen i profesjonsutøvelsen.

Hva er en krigerkultur?

En krigerkultur definerer jeg som en kultur som eksisterer i kjernen av en soldats virke der kulturelle utrykk og verdier skal forsterke organisasjonens evne til å løse sitt samfunnsoppdrag i hele konfliktspekteret. Krigerkultur må sees i sammenheng med mentalitet, verdier, utvikling og inkludering. I inneværende og i neste kapittel vil jeg snakke om mentalitet og verdier. Utvikling og inkludering forklares i påfølgende kapittel.

Det sentrale i en krigerkultur er å ha etablert en mentalitet som har sitt grunnlag i kjernen av profesjonens kontekstuelle krav. Dette innebærer realistisk trening på å håndtere det Clausewitz forklarer som de uforanderlige påkjenningene krigen representerer (Clausewitz, 1989). Herunder evnen til å ta, og ofre liv. Denne mentaliteten vektlegger et etisk verdisett til å handle rett. Soldaten skal ha evnen til å unngå unødvendig bruk av makt, også i ekstreme situasjoner.

Krigerkulturens eksistensgrunnlag er konteksten. En militær avdeling skal kunne operere i en kontekst som er totalt forskjellig i forhold til det sivile samfunn. Dette innebærer at soldater skal kunne evne å gjennomføre det som samfunnet ser på som ekstreme handlinger, men som er en naturlig del av krig. Eksempelvis skal en soldat, dersom situasjonen krever det, ha evnen til å drepe et annet menneske med en bajonett. Ekstreme krav stilles til soldatens treningsnivå, mentalitet og holdninger som følge av denne kontekstuelle realiteten. Bevisst bruk av kulturelle uttrykk og verdier øker avdelingen og soldatens evne til å lykkes med oppdraget. Samtidig poengterer Landgraf i sin masterstudie at uønskede effekter kan oppstå dersom ledelsen ikke effektivt kontrollerer en slik kultur (Landgraf, 2010, s. 32). En positiv krigerkultur krever at verdiene og holdningene til soldaten er i tråd med samfunnets. Dette betyr at soldaten må evne å omstille seg fra en kontekst til en annen. Nettopp fordi soldaten også skal kunne fungere som normalt i det sivile samfunn. En slik mentalitet er bygget på sunne verdier, og har en realistisk tilnærming til treningen på å håndtere de uforanderlige påkjenningene innenfor konfliktspekteret fred, krise og krig.

Tematikken kan dog oppfattes som fjernt for en soldat som eksempelvis jobber i en administrativ stilling. De skal ikke nødvendigvis være i slike ekstreme situasjoner. Det er allikevel viktig å minne seg på hvorfor en gjør den jobben en gjør. Nemlig for å muliggjøre at de styrkene som skal stå i slike situasjoner har de beste forutsetningene for å lykkes med oppdraget. En slik mentalitet, og profesjonsforståelse for øvrig, er viktig på alle nivåer i Forsvaret. Det holder organisasjonen skjerpet. I tillegg så tror jeg at soldater som har verdisettet til en kriger også presterer bedre.

Oppsummert er krigerkultur den profesjonskulturen som nytter kulturelle utrykk og verdier for å skape en mentalitet som øker soldaten og avdelingens evne til å lykkes i den militære operasjonelle kontekst. Dette innebærer en etablert profesjonsforståelse i rammen av norske verdier, og som er i tråd med Forsvarets verdigrunnlag. Således vil en slik profesjonskultur også være dynamisk og under stadig utvikling (Lunde, 2021).

Hva er en kriger?

En kriger er en soldat som har tatt eierskap til krigerkulturen, og samtidig identifiserer seg med det verdisettet som tilhører en soldat. Når jeg snakker om verdisett eller verdier så mener jeg de egenskapene som en personlig identifiserer seg med og lever etter. Min mening er at en kriger har verdier som ansvar, mot, grundighet, omsorg, ærlighet, disiplin, og respekt for medmennesker.

Sentralt for en kriger er ens mentalitet. Den karakteriseres av responsen på utfordringer. Eksempelvis har en kriger disiplinen til å gjøre de riktige tingene selv når det røyner på.

Begrepet resiliens kan forklares som evnen til å blomstre eller utvikle seg som en konsekvens av utfordringer og nederlag (Peterson, Craw, Park, & Erwin, 2011, s. 61). En slik hardførhet er sentralt hos en kriger. I tillegg til denne mentaliteten har en kriger en sterk lojalitet knyttet til sin avdeling og sine nærmeste lagkamerater (Landgraf, 2010, s. 44). Samtidig forklarer Landgraf at «kodeks og verdier i dette nære felleskapet står svært sentralt, selv om det skulle stå i et motsetningsforhold til gjeldende samfunnsverdier.» (s. 44) Et slikt tilfelle som Landgraf peker på er et eksempel på en subkultur av den militære profesjonskulturen. Etter min forståelse går ikke verdiene til en krigerkultur på akkord med samfunnets verdier. Det er derimot, som forklart tidligere, konteksten kulturen eksisterer i som er forskjellig.

«Et bærende prinsipp for krigeren er å være best mulig rustet for å møte skarpe oppdrag.» (Landgraf, 2010, s. 44) «Gitt at den dimensjonerende oppgaven for de norske hærstyrkene er evnen til i ytterste konsekvens å kunne føre krig, eller væpnet strid i høyintensitetskonflikter, finner jeg grunn til å anta at også den norske militære kulturen på laveste nivå vil måtte inneha trekk som oppleves å underbygge militær effektivitet når den enkelte soldat står ansikt til ansikt i direkte kontakt med en motstander. Det ville være underlig hvis det på dette nivået ikke var en sammenheng mellom en organisasjons kultur og dens funksjonelle imperativ. I denne sammenhengen kan visse soldatidealer og egenskaper bety forskjellen mellom liv eller død.» (Brunborg, 2015, ss. 14-15) Definisjonen av en kriger og en krigerkultur må også sees i sammenheng. Denne typen profesjonskultur bygger en mentalitet og et felleskap som gjør avdelingen bedre i stand til å løse sitt samfunnsoppdrag. Dette innebærer utvikling av verdier som beskrevet i denne artikkelen. En persons holdninger, verdier og profesjonsidentitet tar tid å utvikle, og utviklingen av en krigerkultur er derfor en tidkrevende og vanskelig prosess.  Eskestrand og Nilsen har beskrevet en metodisk framgangsmåte for å utvikle verdier og holdninger hos soldater (Eskestrand & Nilsen, 2019). Dette er et eksempel på hvordan en metodisk kan utvikle soldater til å bedre håndtere fysiske, psykiske og sosiale stressorer (Boe, Kjørstad, & Werner-Hagen, 2012).

Kulturens vide forstand

Innledningsvis forklarte jeg at ansvarlige ledere på alle nivåer i Forsvaret har et ansvar for at kulturen i organisasjonen er av en utviklende og inkluderende karakter. Dette mener jeg er grunnfundamentet for å etablere en krigerkultur. En utviklende kultur har fokus på læringsprosesser fremfor målet om prestasjon i seg selv. Denne kulturen har etablert gjensidig tillitt og åpenhet mellom alle gruppens medlemmer. Det gjør at gruppens medlemmer tør å være sårbare overfor hverandre. Dette skaper en lav terskel for å be om eller tilby hjelp. Således bidrar gruppens medlemmer til hverandres utvikling. En annen positiv effekt av å ha etablert en slik kultur er at det er lav terskel for å si ifra dersom noe oppleves som feil. Eller rettere sakt, dersom det er etablert gruppepsykologisk trygghet vil gruppen åpenhjertig imøtekomme spørsmål og kritisk røst. Dette er et fenomen som defineres av Amy Edmondson som den felles troen en gruppe har på at det er trygt for mellommenneskelig risikotaking (Edmondson, 1999, s. 354). Medlemmene i en gruppe er i overført betydning ikke redd for å bli dømt for sine meninger eller feiltagelser. Edmondson viser gjennom sin studie at grupper som har etablert en gruppepsykologisk trygghet vil ha økt prestasjon som følge av at gruppen har etablert rammer for et godt læringsmiljø. Samtidig er det viktig at kulturelle uttrykk er inkluderende.

Kulturelle utrykk som er inkluderende gir grobunn for mangfoldighet, og gjør at alle typer mennesker kan ta del i organisasjonskulturen. Dette er viktig i en organisasjon der verdier som gjensidig tillitt og respekt er bærende.

Oppsummering

Gjennom denne artikkelen er det kanskje vanskelig å skjønne nyanseforskjellen mellom en profesjonskultur og en krigerkultur i Forsvaret. Etter min forståelse så er det ingen motsetninger. Krigerkultur i Forsvaret har fått et ufortjent dårlig rykte og blitt et begrep som definerer en uønsket subkultur. Jeg tror årsaken til en slik subkultur er at enkelte kulturelle uttrykk har vært av en ekskluderende karakter, og således gått på akkord med samfunnets verdier. Dette har vært uheldig for anseelsen til den militære profesjonskulturen jeg kaller krigerkultur. Samtidig er det en viktig påminnelse om at de kulturelle uttrykk som velges, for å forsterke organisasjonens evne til oppdragsløsning, ikke må gå på akkord med samfunnets verdier. Det å identifisere seg som en kriger, og som en del av en krigerkultur er et kulturelt uttrykk for sine verdier og sin mentalitet. Det er den innbitte viljen til å ikke gi opp til tross for hard motstand. Min påstand er at en gruppe mennesker har større sannsynlighet til lyktes med sitt oppdrag dersom denne mentaliteten er etablert.

It’s about being a warrior. It doesn’t matter about the cause, necessarily. This is your path and you will pursue it with excellence. You face your fear, because your goal demands it. That is the goddamn warrior spirit. (Honnold, 2018)

Som militær leder vil jeg jobbe for å etablere en krigerkultur lik den som er beskrevet i denne artikkelen. Det er mitt ansvar som leder å være et foregangseksempel som representerer verdiene: ansvar, mot, grundighet, omsorg, ærlighet, disiplin, og respekt. Gjennom å ta mellommenneskelig risiko muliggjøres etableringen av gruppepsykologisk trygghet. Dette er grunnforutsetningen for å etablere det jeg mener er en krigerkultur. En slik organisasjonskultur er utviklende, inkluderende, og eksisterer i kjernen av profesjonsutøvelsen.

Bibliografi

Alfa. (2010, Oktober). Norge i krig. Alfa(1).

Bang, H. (2013). Organisasjonskultur: en begrepsavklaring. Tidsskrift for norsk psykologiforening, ss. 326-336.

Boe, O., Kjørstad, O., & Werner-Hagen, K. (2012). Løytnanten og krigen. Fagbokforlaget.

Brunborg, O. (2015). På sporet av en norsk krigerkultur. (T. Heier, & Y. Sørbye, Red.) Oslo: Forsvarets stabsskole.

Clausewitz, C. (1989). On war. New Jersey, United States: Princeton University Press.

Diesen, S. (2009, Februar 9). Dagbladet. Hentet fra Krigerkultur og leiesoldater: https://www.dagbladet.no/kultur/krigerkultur-og-leiesoldater/66546166

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and Learning behavior in work teams. I J. G. Management, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2 (ss. 350-383). Cornell University.

Enehaug, H., & Thune, T. (2007). Organisasjonskultur og mennesker i fusjonsprosesser. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet AS.

Eskestrand, S., & Nilsen, A. L. (2019, Mai 15). Målbevisst og metodisk holdningsutvikling – Del 1 av 2. Hentet fra Stratagem: https://www.stratagem.no/malbevisst-og-metodisk-holdningsutvikling-del-1-av-2/

Eskestrand, S., & Nilsen, A. L. (2019, Juni 06). Målbevisst og metodisk holdningsutvikling – Del 2 av 2. Hentet fra Stratagem: https://www.stratagem.no/malbevisst-og-metodisk-holdningsutvikling-del-2-av-2/

Grossman, D. (2009). On Killing (1. utg.). Back Bay Books.

Honnold, A. (Forfatter), Vasarhelyi, E. C., & Chin, J. (Regissører). (2018). Free Solo [Film]. Yosemite National Park.

Huntington, S. P. (1957). The soldier and the state. The theory and politics of civilmilitary relations. Cambridge, MA: Belknap.

Johansen, A. H. (2009, Oktober 6). Moland og French er krigerkulturens utvekster. Hentet fra Dagbladet: https://www.dagbladet.no/nyheter/moland-og-french-er-krigerkulturens-utvekster/65140521

Johansen, E. (2011). Brødre i blodet. I krig for Norge. Oslo: Kagge forag.

Kaufmann, A., & Kaufmann, G. (2015). Psykologi i organisasjon og ledelse (Vol. 5). Fagbokforlaget.

Landgraf, L. (2010). Den norske soldat - idealist eller individualist? Bergen: Universitetet i Bergen.

Lunde, N. T. (2021, Juni 20). Stratagem. Hentet fra Militær profesjonskultur etter Afghanistan: https://www.stratagem.no/militaer-profesjonskultur-etter-afghanistan/

McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. I Academy of Management Journal (ss. 24-59). Academy of Management.

McLamb, J. (2010). Battle command in COIN. Infantry Magazine.

Peterson, Craw, Park, & Erwin. (2011). Resilience and leadership in dangerous contexts. I Sweeney, Mattews, & Lester, Leadership in dangerous situations (ss. 60-70). Annapolis: United States naval institute.

Rygh, B. (2015). Resilient ledelse (Master´s thesis). Høgskolen i Oslo og Akershus.

Wenneberg, R. (2014, Mars 20). Om å ta liv – og leve med det etterpå. Hentet fra Minerva: https://www.minervanett.no/om-a-ta-liv--og-leve-med-det-etterpa/145491

Yukl. (2013). Leadership in Organizations (Vol. 8). New York: State University of New York.

Foto: Soldater fra NORTU 5 (Norwegian Task Unit) i Irak, trener på operasjoner i bebygget område, desember 2019. Foto: Ole-Sverre Haugli/Forsvaret