Jegerånden – ledelse i fred, krise og krig, av Eirik J. Kristoffersen

I skrivende stund vet vi at denne boken er en gedigen salgssuksess. Den trenger derfor ingen ekstra drahjelp i fra meg.  Noen lesere vet også at jeg kjenner Eirik godt, og har jobbet med ham i mange år. Jeg skal derfor begrense meg til å trekke fram noen momenter jeg mener er sentrale i boken, med mine ord. Jeg opplever at budskapet og historiene i boka korresponderer sjeldent godt med mine egne erfaringer.

Som regel oppleves bøker og TV-serier om ting en selv har vært del av som litt rart og kunstig. Mens Eiriks fortelling treffer veldig nært mine egne minner på en måte som gjør historiene ekte og gjenkjennbare – i hvert fall for meg. Men det visste jeg i fra før: Eirik treffer godt.

Dette er de 10 viktigste lærdommene fra boka jeg ønsker å fremheve:

Lærdom 1: Enkelt og lettfattelig språk er avgjørende. Boken er lettlest, forståelig og tilgjengelig for alle. Det er slik Eirik kommuniserer til daglig, uansett tilhørere. Det er i seg selv en viktig grunn til at han gjør seg forstått. Det er alt for mange som kompliserer språket sitt skriftlig og muntlig i den tro at de høres mer avanserte og gjennomtenkte ut. Resultatet blir oftest uklarhet og tvil. Jeg tenker med gru på formelle notater i militære staber. Et tips jeg fikk fra generalmajor Per Sverre Opedal da han som GIH irriterte seg over forvirrende skriftspråk og unødvendig lange mailer var: «Bestem deg for hva du vil si – og si det».

Lærdom 2: Tillit går begge veier. Hvis man holder folket sitt godt informert vil de forstå bedre. Eirik har alltid vært helt åpen med sine medarbeidere. Han sa blant annet at den dagen du går inn porten i FSK er du utpekt til å jobbe der uansett type kategori personell. Da har du full tillit fra første dag. Ingen skal måtte være der i årevis før de får lov til å ytre sin mening. Trikset for den enkelte er å forvalte denne tilliten godt hver eneste dag, slik at man ikke plutselig mister den. For å gjenreise tillit er krevende og tar lang tid.
Offiserer tror ofte at «kommando og kontroll» er noe man som sjef får tildelt. Kontroll får man imidlertid ikke hvis organisasjonen ikke har tillit til sjefen, fordi det forutsetter fri flyt av informasjon oppover og nedover. Det bygger på individers ønske om å informere, om både positivt og negativt, og bygger på harmonii kommandokjeden. Slik sikrer sjefer at de faktisk har kontroll, ikke bare en bedøvende illusjon av å ha det.

Lærdom 3: Alle involverte må forstå. Forut for de oppdragene boka omtaler, lå det grundige planprosesser til grunn. Man må starte med å analysere sjefens egentlige intensjon med oppdraget. På mange av oppdragene var ikke det heller nok. Man må i tillegg forstå områdets historie, kontekst, aktører og hva operasjonen på høyeste nivå egentlighar til hensikt å oppnå; langsiktig og kortsiktig. Gjennom grundige analyser av all tilgjengelig informasjon forstod vi når man burde ty til indirekte virkemidler og når vi ble nødt til å bruke våpenmakt, men helst unngå det siste. Opprørsbekjempelsen i Afghanistan gir mange uheldige eksempler på avdelinger som ikke hadde gjort dette. Hvilke annen- og tredjehåndseffekter er det sannsynlig å produsere hvis man velger en løsning med vold der en annen metode burde vært valgt? Uten forståelse, havner man på ville veier og bommer på det egentlige målet.

Lærdom 4: Grundige forberedelser må til. For at en avdeling skal fungere, må individene levere på et høyt nivå. Alle må derfor selv sørge for å bli så god som overhodet mulig. Trening og egentrening, tusenvis av repetisjoner og fullt trøkk på øvelser er den selvsagte delen. Å lese bøker, utvide sin horisont og være opplyst er den mindre opplagte delen, men like fullt nødvendig. Egenutviklingen som kreves betyr at alle må ha en aktiv, konstant mental prosess for å lede seg selv mot sitt ypperste potensial. Hvem skulle være bedre egnet til å lede seg selv enn deg selv? Når man kommer til et høyt erfarings- og prestasjonsnivå, som individ og avdeling, er man i et rom der man har overskudd til å improvisere. Uten tilstrekkelig grunnlag utgjør improvisasjon i seg selv en risiko.

Lærdom 5: Vær ydmyk overfor deg selv og oppdraget. Ingen er supermenn, og alle har vi svake sider. Vær ærlig med deg selv for å finne disse og jobb systematisk for å utfordre deg selv på utvalgte områder. Kun ved å utsette seg selv for det man frykter og ikke mestrer kan man lære seg å håndtere slike situasjoner bedre. Det gjelder ikke bare operative forhold, men også mer fredsmessige utfordringer som å holde foredrag, bygge argumentasjon, engasjere andre og ta vare på hverandre. Ikke ta lett på oppdrag, de antatt enkleste kan også gå galt. Når man begynner å hoppe bukk, kutte hjørner og ta lett på ting, er man på et farlig spor som påvirker helheten svært negativt.

Lærdom 6: Sikre balanse mellom risiko og måloppnåelse. Militære operasjoner og trening er i seg selv preget av risiko. Under begge omstendigheter kan man dø eller skade seg stygt. Det holder heller ikke bare å kartlegge denne risikoen. Når risiko er identifisert, må den bevisst balanseres mot aktivitetens målsetting. Under operasjoner er det en grunnleggende viktig prosess ikke å ta mer risiko enn nødvendig, gitt operasjonens viktighet, målsetting og forventede bidrag til kampanjen. Faren er at man i ren entusiasme gaper over mer enn man kan svelge, og at folk av den grunn blir unødvendig drept, lemlestet eller mentalt ødelagt, altså bli ‘smådrept’ som Ernst Jünger kalte det.Smådrept betyr at folk dør i meningsløse oppdrag eller av lett unngåelige årsaker. Og ha et bevisst forhold til balansen mellom mål og risiko er en av de viktigste oppgavene en sjef har.

Lærdom 7: Det er forskjell på lojalitet og lydighet, og man må tørre å si nei. Hvor mange ganger har ikke en klønete sjef påstått at du er illojal fordi du har en annen mening enn ham om noe? Lojalitet handler om profesjonsære, faglig funderte meninger og konstruktive synspunkter, ikke om etterplapring. Historien er full av eksempler der man burde sagt nei. Å vise til kravet til lydighet er unnskyldningen som alltid dukker opp i kjølvannet av folkemord, ulykker og tragiske hendelser. Gode sjefer ønsker imidlertid motstand, motargumenter og nye vinklinger, spesielt før beslutningen skal fattes. Svakere sjefer kloner seg derimot selv i ledergruppene. Individets mot til å si nei er vår siste felles sikkerhetsventil.

Lærdom 8: Man kan trene på å utvise mot. I møte med usikkerhet og motstand er det ved feil opptreden og innstilling en fare for egenprodusert friksjon som kan lamme egen handlekraft og evne til å lykkes. For å håndtere usikkerhet må man trene på det. Det bør gjøres med både smått og stort, individuelt og som organisasjon. Fysisk og mental frykt må frembringes, som en arena å vokse i.  Under første fallskjermhopp er det naturlig å kjenne angst, etter en del hopp vil det derimot oppfattes mer dagligdags. Overføringsverdien er stor til alle andre momenter og stressituasjoner der trening på utfordringene øker evnen til å håndtere dem; altså velge fightfremfor freeze eller flight i møte med det plutselige og det ukjente.

Lærdom 9: Vi må endre oss hele tiden. I enhver organisasjon må det skapes kultur og ekte vilje til utvikling. Det krever at det organiseres systemer, aktiviteter og mekanismer som har til hensikt å identifisere læringspunkter for å utvikle, justere, forsterke og forbedre. Ved å skape en slik kultur opplever alle at arbeidet med endring er verdt innsatsen og har noe for seg. For å utnytte det fulle potensialet må endring i seg selv være et mål. Det høres ulogisk ut, tatt i betraktning at man ikke skal endre noe som oppfattes å allerede funke: ‘if it ain’t broken, don’t fix it’. Men endring er ikke bare omorganisering og årsverk. Det kan være å forsterke noe som allerede går veldig bra, endre prioritering, ta inn ny teknologi, kutte unødvendige aktiviteter eller forenkle en SOP. Poenget er alltid å streve etter maksimal måloppnåelse, og aldri snakke om endringsslitasje og omstillingssmerter.

Lærdom 10: God stemning er gull verdt. Den beste velferden er fortsatt god og meningsfull tjeneste. Involver alle i utvikling og prosesser, benytt intensjonsbasert ledelse og vær tydelig. La folket finne egne veier til målene, ikke legg unødvendige barrierer i veien. Kommunikasjonslinjene skal gå mellom alle individer og alle nivåer internt, men kommandolinjene og maktfordelingen er fast. Folk liker tydelighet, men må samtidig ha påvirkning, medbestemmelse og oppleve reell samhandling. Det handler om kollektiv kraft, institusjonell stolthet og felles klart mål. Da må man behandle hverandre skikkelig, bry seg og samtidig stille høye krav.

Konklusjon

Den oppvakte leser har for lengst oppdaget at dette ikke er noen tradisjonell bokanmeldelse, men en utkrystallisering av det jeg finner viktigst i Eiriks bok. Den oppvakte leser vil også spørre om hva som egentlig er så oppsiktsvekkende med denne boka. Alt har vi da hørt før?

Det spesielle med boka er at den er skrevet av en mann med mer enn tretti års ledererfaring. Eirik har erfaring med både hverdags- og kriseledelse i mange ulike sammenhenger og kontekster, fra de tette og kompakte grupper til det store og luftige, fra det nasjonale til det internasjonale. Han har opplevd mye, han har lært og han har gått gradene. Veldig få som skriver om ledelse har en slik ballast.

Det som gjør boka helt unik, er imidlertid ikke alt forfatteren har vært igjennom, men det han skal igjennom. Eirik har fremdeles sine største ledelsesutfordringer foran seg. Det er selvfølgelig for tidlig å skrive historien om Eirik Kristoffersens tid som forsvarssjef, men vi har aldri hatt en forsvarssjef med så gjennomreflekterte tanker om ledelse, og med et så tydelig mot til å holde sine egne fremtidige handlinger opp mot sin egen høye standard. Det er jegerånd av beste merke.

Winston Churchill mente at hans verste politiske fiender var hans egne tidligere uttalelser. Eirik Kristoffersen gjemmer ikke sine verste fiender bort, eller feier dem under teppet. Han slår de opp på veggen så vi alle kan se dem, og la oss inspirere av dem.

Denne anmeldelsen var først publisert i Norsk Militært Tidsskrift