Ferske tall viser at Forsvarsdepartementets konsulentkjøp har femdoblet seg de siste 6 år. I 2018 brukte departementet 38 millioner på kjøp av konsultentjenester. Et tall som økte til hele 247 millioner i 2023. I sterk kontrast til Hurdalsplattformen og regjeringens pålegg om redusert konsulentbruk hos departementer og offentlige etater.
Doble standarder
Ved første øyekast vil de færreste knapt heve på øyebrynene over hverken selvmotsigelsen eller ressursbruken isolert sett. Stilles det spørsmål er det alltid en forklaring eller et motiv som så vel embetsverk som politisk ledelse kan begrunne avviket i. En stat som tilsynelatende har råd til å svelge unna enhver overskridelse eller egen ineffektivitet har gjort oss nærsagt immune mot denne form for inkonsekvens.
Det er imidlertid ikke realitetene på «gulvet» i Forsvarssektoren. Her er det klare forventninger og rapporteringskrav som gjelder. Som eksempel, i Forsvarsdepartementets tildelingsbrev til Forsvarsmateriell for 2024 fremgår det at etaten «…skal i årsrapporten for 2024 rapportere om konsulentbruken og oppfølgingen av fellesføringen, herunder om totalbeløp for kjøp av konsulenttjenester, hvilke tiltak som er iverksatt og konkrete resultater».
Dette gjelder ikke bare private konsulenttjenester. Også kjøp av tilsvarende tjeneste fra andre statlige aktører skal redegjøres særskilt for. Og hvor «risikoreduserende tiltak skal synliggjøres og iverksettes, herunder drøftes om restrisikoen er akseptabel». Krav, oppfølging og måling hva gjelder kjøp av konsulenttjenester får slik mye fokus ute i organisasjonen.
Begrunnelser for konsulentkjøp
Forsvarsdepartementets begrunnelse er tilsynelatende behov ifm. gjennomføring av styringsreformen i Forsvarssektoren, kjent som Forsvarssektoren 2024 (F24), samt ferdigstillelse av IKT-prosjektet Felles IKT-tjenester. Konsultentkjøp begrunnes med til dels tidsavgrensede aktiviteter, som ikke gjør det hensiktsmessig med fast ansettelse, samt behov for særskilt kompetanse. Underforstått, kompetanse Forsvarssektoren hverken har eller bør inneha selv.
Isolert sett er det mulig å forstå argumentene. På den andre siden er det mitt klare inntrykk, etter mer enn 30 års fartstid i sektoren, at den samlende kompetansen vi har i systemet er mer enn kompetent nok til å identifisere flaskehalser, tidstyver, ressurssløsing og feil plassering av ansvar, myndighet og fullmakter for å nevne noe. Lederskap og ledelse er tross alt kjernekompetansen vår til grunn for det meste vi driver med. Trenger vi utenforstående til å fortelle oss slikt? Er konsulentbruken i større grad styrt av «trender» enn velfunderte behov?
Min erfaring er våre ansatte har svært høy kompetanse og er i stand til å konkretisere forbedringsforslag som kan ha stort potensial for organisasjonen raskt. Som eksterne konsulenter ikke hadde avdekket uansett uten å prate med akkurat de samme folkene, for så å presentere mye av det samme i en rapport. Med den forskjell at å støtte seg på eksterne rapporter mer enn en gang har vist seg å pulverisere ansvar når prosesser slår feil eller effektene uteblir. Man har da vel kun tatt utgangspunkt i hva eksterne har anbefalt må vites.
Er det noe forsvarssektoren og Staten har mye av må det IKT-ressurser samlet sett. Hvis ikke FDs IKT-avdeling i samarbeid med Cyberforsvaret og IKT-fagmiljø i på ulike i nivå i Forsvaret, FLO/IKT, Digitaliseringsdepartementet, Nasjonal kommunikasjonsmyndighet og ellers jungelen av fagressurser i Staten, evner å beslutte hva sektoren har behov på området, og hvorfor, er det grunn til å stille spørsmål.
Hvordan dette best organiseres og løses kan håndteres gjennom krav satt i ordinære anbud, vel definerte utviklingskontrakter m.v. Ikke primært ved kjøp av konsulenttjenester. Ofte uten tilhørende planer for kompetanseoverføring.
Slik sett fremstår behovet for å samordne og utnytte allerede eksisterende ressurser i staten større enn behovet for å kontrollere og måle kjøp av konsulenttjenester. Et helt vederlagsfritt forslag skulle det komme i betraktning selvfølgelig.
Ledelsesperspektivet
En fattig trøst er at forsvarssektoren på ingen måte er alene i det å måle eller rapportere på parametere som ikke nødvendigvis samsvarer med intensjonene. Maktforsker Bent Sofus Tranøy gir i en samtale publisert i Forskerforum en rekke eksempler på dysfunksjonell ledelse og organisering mange vil finne gjenkjennbare også i Forsvarssektoren.
«Hvis utgangspunktet er «Vi må forske mer», hva gjør de da? Jo: «Vi ansetter tre forskingsrådgivere.» Hva med å ansette tre forskere i stedet? Men nei, det er mer fristende å bygge sine egne hoff. Og fordi strategi løftes fram som det prestisjefylte, blir det å få den daglige virksomheten til å fungere noe under deres verdighet. Det kan de ikke drive med, de som skal lede», sier Tranøy.
Som mellomleder har jeg overhørt 3 fellesorienteringer om F24. Jeg er fortsatt i tvil om hva som skal være mitt oppdrag. Når strategiene og prosessene blir viktigere eller får større oppmerksomhet enn de som skal løse oppdraget blir det sjelden suksess. Top-down-prosesser er etter min erfaring mer uegnet enn egnet i store sektorreformer. De beste løsningene og kunnskapen finnes nesten alltid i organisasjonen hvis en tar seg tid til å lytte til sine ansatte.
Det som oftest glemmes er betydningen av å forstå de du skal lede. Eller som Tranøy uttrykker det; «Det handler om ting som yrkesstolthet og tilhørighet. Du må ha en riktig forståelse av hva et menneske er, og hva som får et menneske til å handle». Doble standarder på konsulentbruk og meningsløs rapportering vil aldri kunne bidra til det.
Foto: Anette Ask/Forsvaret
