I speilrommet

I 2000 kom viseadmiral Bill Owens ut med boka Lifting the Fog of War. Det var en dristig tittel. Med den gikk han rett i strupen på selveste Carl von Clausewitz. Ikke bare han, forresten.

Militært lederskap i strid har alltid handlet om å håndtere mangel på informasjon. Som en av Clausewitz’ samtidige, hertugen av Wellington, formulerte det: «Alt i krig, og for den del alt i livet ellers, handler om å finnet ut av hva du ikke vet, basert på det du vet. Det jeg kalte ‘å gjette hva som er på den andre siden av åskammen’.»

Man visste tradisjonelt lite sikkert om fiendens disposisjoner, og man mistet etter hvert oversikten over egne styrkers plassering og tilstand. Militær stridsledelse handlet om å famle rundt i informasjonsmørket etter beste evne. Moderne teknologi er, tilsynelatende, i ferd med å fjerne denne problemstillingen fullstendig. Nå vet vi alt som er verdt å vite – hele tiden. Som Bill Owens skev:

Innen 2010 – og tidligere om vi akselererer dagens hastighet på forskning og anskaffelse – vil det amerikanske forsvaret være i stand til kontinuerlig å «se» nesten alt av militær interesse i og over et slikt område [på størrelse med Ohio], under alle værforhold og uavhengig av terrenget. Vi vil være i stand til å identifisere og følge – i nesten sanntid – alle typer av militært materiell, fra lastebiler til andre kjøretøy på bakken, til skip og flymaskiner. Og viktigere, den amerikanske militære sjefen vil forstå hva han ser.

Bare tre år etter at Owens bok kom ut, begikk USA en av de største etterretningsbommertene i historien. De startet en krig, mot Irak, på fullstendig sviktende grunnlag. Nå var det riktignok enda syv år igjen til 2010, hvor Owens mente vi ville være i mål med å fjerne krigens tåke, men problemet i 2003 var ikke at man visste for lite. Situasjonsforståelsen var elendig av andre årsaker.

Mangel på alternative syn

Mange har ment at president George W. Bush ville ha en krig mot Irak, og at manglende kunnskap ikke har noe med saken å gjøre. Han plukket det han trengte fra informasjonshavets veldige koldtbord, og ga blaffen i resten. Men slik var det nok ikke.  Til påstander om at han bare trengte et påskudd for krig, svarer Bush jr. i sin selvbiografi: «Om jeg ønsket å lure landet inn i en krig, hvorfor ville jeg da velge en beskyldning som ville vise seg grunnløs kort tid etter at vi invaderte landet?»  Det er en godt spørsmål. Det er all grunn til å tro at Bush genuint fryktet at Irak var i ferd med å utvikle masseødeleggelsesvåpen.

Problemet var snarere at Bushadministrasjonen tidlig låste sin situasjonsforståelse, og ikke dyrket alternative syn. En som Bush snakket mye med på denne tiden, var sikkerhetsrådgiver Condoleezza Rice. Men hvilken hjelp fikk han av henne? Som Gideon Rose skriver: «Rice gjorde saken verre ved å følge Bush’ innfall, snarere enn å utfordre dem. Som en av kollegene sa, var Rices: «mål å finne ut av hvor presidenten var på vei, og så forsøke å komme seg dit omtrent ti sekunder før han selv nådde fram.»  Om dette er en rettferdig karakteristikk av Rice, kan vi ikke vite, men det illustrerer poenget. At presidentens egne vurderinger ble støttet av en så dyktig rådgiver som henne, måtte jo bety at de begge var usedvanlig klartenkte folk.

Bush dyrket også en lett og ledig tone med sine nærmeste folk, også de militære toppsjefene: «Jeg håpet å fjerne noe av formaliteten og bli kjent med generalene og admiralene på et personlig plan, slik at de følte seg fri til å gi meg deres ærlige mening, og jeg ville føle meg mer komfortabel når jeg spurte om råd.»  General Tommy Franks, sjefen for de amerikanske styrkene under angrepet på Afghanistan i 2001 og Irak i 2003, gikk heller ikke av veien for å pleie en ganske jovial tone med presidenten: «Senere på kvelden ble også våre ektefeller med på en mottakelse og middag i Det hvite hus’ Blå rom. Mens Cathy og jeg skravlet med gamle venner og snakket med Condi Rice og visepresident Dick Cheney, kom president Bush bort og sa: “Fire stjerner. Wow! Gutten fra Midland (Texas) har gjort det bra.” Jeg smilte, så rundt i rommet og sa: “Mr. President, det ser ut som om det er to gutter fra Midland som har gjort det bra.”  Franks var også omgangsvenn med forsvarsminister Donald Rumsfeld, og de spiste hyppig middag sammen med koner og felles kjente.

Å nyttiggjøre kunnskap

Det kan hende at Bush’ joviale stil er å foretrekke fremfor den fryktbaserte tonen Vladimir Putin holder overfor sine rådgivere, men begge steder, i Bush’ Hvite hus før angrepet på Irak i 2003 og i Kreml før angrepet på Ukraina i 2022, synes etterretningsdialogen å ha vært for dårlig, og etterretningssvikten tilsvarende stor. Verken Bush eller Putin klarte å nyttiggjøre seg av all den kunnskapen som fantes om den situasjonen de befant seg i, med fatalt resultat.
Ifølge Donald Rumsfeld ble spørsmålet om USA overhode burde angripe Irak aldri diskutert. Er det noe man tror en president vil lufte med sin forsvarsminister, er det om landet bør gå til krig eller ikke. Men slik var det ikke: «Selv om presidenten og jeg hadde mange diskusjoner om forberedelser til krigen, kan jeg ikke huske at han noen gang spurte meg om jeg mente at et angrep ville være den riktige beslutningen.»

Heller ikke en så sentral mann som CIA-sjef George Tenet, ble tatt med på råd: «Ikke i et eneste møte kan noen huske at vi diskuterte det sentrale spørsmålet: Var det lurt å gå til krig? Var det det rette å gjøre? Agendaen fokuserte utelukkende på hva vi måtte gjøre om beslutningen om å angripe ble tatt.»

Hjelpe seg selv eller sine medmennesker?

Dette er ikke et spesielt amerikansk fenomen. Politikere er vant til at det hersker mange og sterke meninger om ulike spørsmål, men desto viktigere synes det å være å dyrke harmoni og konsensus i den innerste krets, fremfor alternative røster og meningsmangfold. Den erfarne britiske politikeren Ken Clarke, skriver for eksempel: «Alle mine allierte i Blair-regjeringen, som kjempet mot Irak-krigen, har klaget til meg om at den beslutningen aldri ble skikkelig diskutert i regjeringen. David Cameron diskuterte heller aldri i regjeringen sin oppsiktsvekkende og katastrofale beslutning om å arrangere en folkeavstemning om det britiske EU-medlemskapet.»  Man kan altså sitte med all informasjon i verden, men hva hjelper det om man likevel har gjort seg opp en mening, som man uansett ikke har planer om å endre på?

Det er heller ikke bare sjefens manglende vilje til å etterlyse innvendinger og divergerende syn som er problemet. Et minst like stort problem er det at folk i liten grad har lyst til å gi sjefen sin oppriktige og ærlige mening. Som Winston Churchill advarte mot: «Fristelsen til å fortelle sjefer i høye posisjoner det de helst vil høre, er en av de vanligste forklaringene på feilslått politikk. Utsynet til den sjefen som fatter skjebnetunge beslutninger, er ofte langt mer løfterikt enn det sakens brutale fakta tilsier.»  Dette er uavhengig av, vil jeg tro, om sjefen omgir seg med hyggelige folk han er på fornavn med, eller folk som er livredde for å bli kastet ut i det ytterste mørke om de svarer feil på de spørsmål som de får. Det er et særtilfelle av et mer generelt problem: «Hvis du ønsker å hjelpe dine medmennesker, sier du sannheten; hvis du ønsker å hjelpe deg selv, så sier du det de ønsker å høre.»

Gruppetenkning

I boka Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge (2006) argumenterer Cass R. Sunstein, som senere ble sjef for Office of Information and Regulatory Affairs i president Barack Obamas administrasjon, fra 2009 til 2012, for at det har lite for seg å drøfte vanskelige spørsmål med andre: «Leder drøfting til bedre beslutninger? Ofte gjør det det ikke.»  Grunnen til at George Bush neppe hadde kommet til noen annen konklusjon om han hadde diskutert beslutningen om å angripe Irak mer inngående med sine nærmeste rådgivere, er det nå velkjente sosiologiske fenomenet kalt gruppetenkning.

Vi mennesker er i bunn og grunn flokkdyr, og det faller svært naturlig for oss å følge flokken. Å skille seg ut som illojal er ubehagelig. Som Sunstein skriver, er det veldig få grupper som faktisk makter å nyttiggjøre seg av all den kunnskapen som finnes i gruppa. Medlemmene dras ubevisst mot det de oppfatter som konsensus og de dominerende medlemmenes meninger.

Konsekvensen er at grupper ofte kommer fram til dårligere løsninger enn det gruppemedlemmene ville ha kommet fram til hver for seg. Løsningene gruppa kommer fram til er altså ikke dårlige fordi de ikke ble skikkelig diskutert, men på grunn av at de ble det.  Og hva verre er: «Til tross for feiltagelsene i deres drøftinger har gruppemedlemmer en tendens til å bli signifikant mye sikrere på konklusjonen etter at de har diskutert – et særdeles alarmerende funn, fordi selvtillit og feil er en dårlig kombinasjon.»

Cass R. Sunstein er på ingen måte den første som har pekt på gruppetenkningens og selvsensurens forbannelser. Det har derfor utviklet seg en hel liten industri rundt det som kalles Red team. Det er en lite gruppe som eksplisitt får i oppdrag å stille kritiske spørsmål til en beslutningsprosess, mens den pågår. Det de selv mener om spørsmålet som drøftes spiller ingen rolle. De skal ved hjelp av ulike metoder og teknikker få deltakerne i plan- og beslutningsprosesser til å se flere sider enn de makter på egen hånd. Et tidlig eksempel på slik aktivitet var da president John F. Kennedy utnevnte sin egen bror, justisminister Robert Kennedy, til å være «djevelens advokat» under håndteringen av Kubakrisen i 1962. Han skulle stille kritiske spørsmål til det som ble sagt eller gjort, uavhengig av hva han selv mente.

Grunnen til at Robert fikk denne oppgaven, var at begge brødrene kort tid i forveien hadde sett hvor galt det kan gå når folk som Robert blir for løsningsorienterte. Før den fullstendig mislykkede invasjonen av Grisebukta i april 1961, hadde spesialrådgiver Arthur Schlessinger i skrifts form tatt til motmæle mot presidentens planer. Robert Kennedy tok da Schlessinger for seg og sa: «Du kan ha rett, eller du kan ta feil, men presidenten har bestemt seg. Ikke press dette mer.»  Schlessinger hadde selvfølgelig rett i sine antakelser, og kunne ha spart presidenten for mye bry.

Problemet med Red team er at heller ikke slike team er fritatt for gruppetenkning. Og effekten av dem er også mindre enn man skulle tro. Om det går automatikk i at de stadig stiller spørsmål ved sjefens forslag eller gruppas konklusjoner, kan innspillene til slutt oppfattes som bakgrunnsstøy som knapt er egnet til å irritere.

Festbrems og gledesdreper

Det finnes ingen enkel vei ut av gruppetenkningens fangarmer. Det er sjefen og gruppa sjøl som så langt det er mulig må forsøke å kjenne igjen symptomene på at ting går for glatt, at de forserer prosessen for å komme i mål, eller at de begynner å føle seg mer enn gjennomsnittlig geniale. Men en ting jeg tror hjelper, er at man aktivt forsøker å ha folk i gruppa som tenker litt annerledes enn normalen, og som ikke er redd for å være festbrems og gledesdreper. Problemet er at sjefer, som andre folk, liker å ha positive og løsningsorienterte folk rundt seg, ikke problemfokuserte kranglefanter.

Det er kanskje Forsvarets største problem i dag når det gjelder evnen til å etablere en god situasjonsbevissthet. Alle rundt sjefens bord ligner til forveksling på sjefen. Ikke nødvendigvis i utseende, kjønn og hudfarge, men i kunnskap, erfaringer og holdninger. De har gjerne gått de samme skolene som sjefen, og hatt de samme jobbene, og de er gjerne håndplukket av sjefen fordi de er hyggelige, flinke og løsningsorienterte folk. Et ledermøte i Forsvaret i dag kan derfor arte seg som speilrommets på tivoli, hvor vi ser merkelige fyrer rundt oss på alle kanter, men som alle viser seg å være oss selv. Refleksjonene kan se ulike ut, men innholdet er helt likt.

Avhengig av lojale og frittalende folk

En som kjente speilrommets forbannelse var Winston Churchill. Han ble av mange sett på som en ufordragelig kødd. Som en av hans første kjærester, Pamela Plowdons sa om ham: «Første gang du møter Winston ser du umiddelbart alle hans feil og lyter, så bruker du resten av livet på å oppdage hans positive sider.»
Kanskje av den grunn var Churchill alltid opptatt av å ha sjatteringer av r…høl i viktige posisjoner. Ikke bare det selvfølgelig, men det også. Som han sa: «Husk, det er ikke bare de snille guttene som vinner krig, men også slimåler og stinkdyr.»  Det kan ha vært grunnen til general Bernard Law Montgomerys stadige opprykk. Han var en ufyselig type, noe mange også fortalte Churchill, som svarte at om folk syntes at han var ubehagelig, ville formodentlig også fienden gjøre det.  Da en politiker i Underhuset kritiserte Montgomery for å ha invitert den tilfangetatte tyske generalen Wilhelm von Thoma på middag under felttoget i Nord-Afrika, var Churchills respons: «Stakkars von Thoma. Jeg har også spist middag med Montgomery».

Også i sin innerste krets dyrket Churchill viljesterke folk, ikke de glatte og sleipe som har en tendens til å stige til topps i lukkede hierarkier uten en klar bunnlinje. Mange i hans stilling, som George Bush, liker å ha blide og samarbeidsvillige folk rundt seg. Churchill, derimot, skjønte at det siste han trengte i sin innerste krets var smilende og løsningsorienterte ja-mennesker. Hans beskrivelse av sitt forhold til forsvarssjefen, feltmarskalk sir Alan Brooke, har blitt legendarisk: «Når jeg slår i bordet og stikker trynet mitt opp i hans, hva gjør han da? Slår enda hardere i bordet og stirrer tilbake på meg. Jeg kjenner disse Brookes – hardnakkede ulsterfolk og det finnes ingen som det er verre å ha med å gjøre enn dem.»
Brooke, på sin side, regnet stadig vekk med å få sparken. Det fikk han aldri. Han var også mange ganger på nippet til å si opp selv. Han visste ikke om han noen gang hadde hatet et menneske så intenst som han hatet Churchill, men det var heller ingen han respekterte så mye.  Sjøl klaget Churchill ved et tilfelle til kong George VI om at han begynte å bli nokså lei av alle dem som stadig fortalte ham at han var på villspor. «Kanskje de har rett noen ganger» forsøkte kongen seg med et smil. «Ni ganger av ti» repliserte Churchill. Han skjønte hvor avhengig han var av lojale og frittalende folk. Men hvor mange andre ledere gjør det?

Hva med dagens forsvar?

Hvem i dagens norske forsvar er det forsvarsministeren eller forsvarssjefen helst ikke vil møte i korridoren av frykt for å få et Pauli ord? Det kan være langt flere enn jeg er klar over, men jeg kommer ikke på noen. Nesten alle ledergrupper i Forsvaret kunne formodentlig ha vært med i Peppes pizzas pågående reklamekampanje. Der sammenlignes bilder tatt av familier og kameratgjenger for lenge siden, med bilder som er tatt i dag. Barn har blitt store og far har mistet håret siden sist, men det er de samme folkene, og den samme gode pizzaen. Det skulle forundre meg mye om du ikke av en nærmest hvilken som helst ledergruppe i dagens forsvar kunne gjort det samme. Funnet et gammelt bilde hvor de samme smilende fjesene lyser imot deg. Den samme gamle gjengen.

Foto: Winston Churchill og hans stabssjefer rundt et konferansebord ombord på RMS Queen Mary, mai 1943/Wikimedia Commons