Mange bedrifter kan ledes effektivt fra hjemmekontor, også i krisetider. Kaffen smaker minst like godt hjemme og mye av kommunikasjonen med kollegene foregår uansett digitalt. Men hvis bedriften din er en manøverbataljon og du selv er bataljonssjef, må ditt lederskap i krise og krig antakeligvis utøves fra en noe mindre behagelig posisjon der du risikerer at kaffen er dårlig, «kulene piper og dødsangsten råder».[1] Eller må det egentlig det?
For er det ikke tvert imot rimelig å tenke seg at den moderne troppeføreren, understøttet av femtegenerasjons fellesoperative ressurser og sofistikert kommunikasjonsteknologi, kanskje kan fjernlede sine styrker vel så effektivt fra en mer tilbaketrukket plassering?
Alexander, Helmuth og nå deg
Denne teksten er løst basert på en masteravhandling skrevet ved Forsvarets høgskole i 2020, som blant annet forsøker å besvare følgende spørsmål:
- Hvilke reelle alternativer har troppeføreren når hun skal velge sin plassering i striden?
- Hvordan er mulighetene for å motivere og stridslede fra ulike posisjoner?
- På hvilke måter vil moderne krigføring påvirke troppeførerens valg av sin plassering på stridsfeltet?
Avhandlingens grunnleggende premiss er at troppeførerens valg av egen posisjon verken er vilkårlig eller noe vedkommende avgjør fullt og helt på egenhånd, men at valget snarere er diktert av krigens til enhver tid rådende karakter. Eitan Shamir påpeker at selv de mest idoliserte krigsherrer har måttet underordne seg sin samtid: «Moltke did not actually choose his style of command; it was dictated to him by the realities of his era».
Krigens karakter er et produkt av en lang rekke forhold.[2] Når rammebetingelsene for krigføringen endres er troppeføreren nødt til å justere sin atferd deretter. Mens Alexander for 2300 år siden kjempet som produkt av en tid hvor troppeføreren skulle være i front, bidro eksempelvis utviklingen av det militære aristokratiet på 1600-tallet til at samfunnet fikk en ny oppfatning av troppeføreren: Han skulle lede, ikke bare kjempe.
Og på samme måte som at telegrafen fremtvang radikale endringer i ledelsen av militære operasjoner på 1800-tallet, må morgendagens militære ledelse og taktikk tilpasses vår tids teknologiske nyvinninger. Et av mange spørsmål som dere manøveroffiserer bør stille dere, er derfor: Hvor bør jeg posisjonere meg for å kunne lede best i morgen?
Det spørsmålet kommer vi tilbake til, men først litt om troppeføring.
Formulere oppdraget, stridslede og motivere
Norske reglementer omtaler gjerne sjefene for manøverelementer fra tropps- til brigadenivå som troppeførere.[3] Begrepet troppeføring kan spores tilbake til den tyske doktrinen Truppenführung fra 1933, men aktiviteten det beskriver er like gammel som krigføringen selv. Troppeføring utgjør selve kjernen av offisersprofesjonen, nemlig ledelse av operasjoner. Noe forenklet kan troppeføring forklares med tre ord som også oppsummerer stillingsbeskrivelsen til troppeføreren på slagmarken: ledelse pluss taktikk.[4]
Anthony King underbygger denne oppfatningen ved å argumentere for en «troppeføringens treenighet» bestående av tre hovedfunksjoner: formulering av oppdraget (som primært er taktikk), stridsledelse (som innebærer ledelse og taktikk) og motivering (som er en ledelsesfunksjon). Treenigheten er en relevant konstruksjon fordi funksjonenes relative betydning dikteres av endringer i krigens karakter, hvilket har gitt treenigheten ulik form gjennom historiens løp.
Treenighetens historiske variasjoner har blitt karakterisert som troppeføringsregimer. Som eksempel på forekomsten av et annet troppeføringsregime enn nåtidens har det blitt pekt på det ridderetos som dominerte i middelalderen. Ridderlederen vektla motivering (i form av høy personlig risiko og ledelse fra første linje) fremfor en presis oppdragsformulering med tilhørende intensjon. Det som var idealet den gang betraktes neppe som særlig effektiv eller ansvarsfull ledelse i dag.
Men også teknologiske utviklingstrekk [5] har fremtvunget nye troppeføringsregimer: Fra 1800-tallet kunne det å formulere oppdraget før slaget stadig oftere få forrang for ordrebasert stridsledelse. Frem til da hadde normalen vært at en hel bataljon kunne kommanderes muntlig av én offiser, men nå nærmest druknet menneskestemmene i den industrialiserte krigføringens støy. Slikt blir det oppdragsbasert ledelse av!
Sjefens plassering i striden
Et interessant aspekt ved hvert enkelt troppeføringsregimene, er hvor på stridsfeltet det fremstår naturlig for sjefen å plassere seg – sett i forhold til egne styrker og fienden. Valget kan være avgjørende for stridens gang. Ifølge John Keegan har troppeførerens posisjoneringsdilemma tradisjonelt kokt ned til hvor ofte man skal være i fremste linje: «In front – always, sometimes, never? is, I have suggested, the question which must lie at the heart of any commander’s examination of conscience».[6]
Det har i norske manøverreglementer syntes å herske oppfatninger om at det er riktig å være i front fordi det er der man «kan danne seg et best mulig situasjonsbilde».[7] Begrunnelsen gir seg selv: Ser man ikke hva som skjer, så er man heller ikke i stand til å avgjøre hva som bør skje videre. Samtidig impliserer slike aforismer at dersom du kan se striden minst like godt (for eksempel via eleverte sensorer) og kommunisere vel så effektivt fra andre posisjoner, så kan du strengt tatt overlate frontlinjen til de som må være der for å skyte.
Synet av ledere på stridsfeltets farligste område vil riktignok kunne virke motiverende på soldatene.[8] Gjennom ledelse fra «zone of aimed fire» tar troppeføreren moralsk ansvar og utsetter seg selv for samme risiko som sine underordnede. Under andre verdenskrig var dødstallene hos britiske offiserer på vestfronten over dobbelt så høye (27 %) som hos menige soldater (12 %), hvilket vitner om et sterkt behov for å se og bli sett i fremste linje (og om offiserers slurvete stridsteknikk). De fleste døde ledere er verken effektive eller motiverende.
Heldigvis viser Keegans «sometimes» og «never» til at troppeføreren kan vurdere andre plasseringer enn fremst. Først fra andre halvdel av 1600-tallet gikk dette opp for troppeførere flest, hvorpå det ble vanligere å plassere seg bak egen styrke fremfor i front. Som regel valgte man da et høydedrag (Feldherrnhügel), hvor oversikten var god og risikoen lav – og kommunikasjon med frontlinjen i sanntid nærmest umulig. «Lykke til, gutter!»
I senere epoker har troppeførere eksperimentert med andre plasseringer med særegne fordeler og ulemper. Et velkjent eksempel er fra første verdenskrig da britiske bataljonssjefer ble beordret til å oppholde seg i kommandoplassen for å være tilgjengelige via telefon. Det bidro nok til hyppigere rapportering oppover, men umuliggjorde stridsledelse av de telefonløse infanteristene i skyttergravene.
At en plassering i kommandoplassen var uegnet før, er derimot ikke ensbetydende med at en slik posisjonering for alltid burde utelukkes. Kanskje er økende kompleksitet og behovet for mer kollektiv troppeføring et argument for at troppeføreren bør revurdere kommandoplassens egnethet som sentrum for sitt lederskap? King tar i alle fall til orde for at man ikke lenger burde forstå troppeføreren som en solohelt (tilsvarende en enslig lege), men snarere som del av et operasjonsteam bestående av lederen og en lang rekke spesialister som jobber sammen.[9]
Hvis man aksepterer dette premisset, så er det vel mulig å tenke seg situasjoner også under pågående strid hvor troppeførerens viktigste bidrag til seier er over kartet i kommandoplassen med stabens spesialistkompetanse.
Slike ideer bryter med det tradisjonelle perspektivet om at avstand til styrkene utelukkende er negativt fordi man da isoleres fra stridens gang. Men dette synet stammer fra en tid hvor våpnenes og kommunikasjonsverktøyenes rekkevidde var svært begrenset. I dag kan troppeføreren både observere, stridslede og formidle motiverende ord fra kommandoplassen. Ikke minst er det gode muligheter for å bli drept av droner også der.
Hva nå?: Troppeføreren på morgendagens stridsfelt
En akselererende teknologiutvikling må antas å være den mest fremtredende driveren for nye troppeføringsregimer i vår tid. Selv om det naturligvis er umulig å spå teknologien anno i morgen (jeg forsøkte vel så vidt i avhandlingen fra 2020, men ikke med større suksess enn at jeg sparer dere for gjentakelsen), så er det rimelig å tenke at teknologien både vil fremme og hemme arbeidsforholdene til troppeføreren.
På den ene siden vil droner, kunstig intelligens og robotikk gi troppeføreren nye og historisk effektive arbeidsverktøy. Kombinert med lengre rekkevidde på kommunikasjons- og våpensystemer, taler dette kanskje for at troppeførerens tid helt fremme i skyttergravene kan være forbi.
På den annen vil ingen disse verktøyene løfte krigens tåke. Fiendens bruk av den samme teknologien, kombinert med et gigantisk informasjonstilfang, kan snarere øke kompleksiteten på taktisk nivå. Ikke minst er den moderne våpenteknologien dårlig nytt for soldatene på slagmarken som dro i krig med et håp om å overleve.
Det er derfor gode grunner til å anta at morgendagens stridsfelt vil være «messier and harder rather than easier, simpler». Mitt syn er i alle fall at blant de mulige prediksjoner om fremtidens stridsfelt, så er det ett som utmerker seg som sikrere enn resten: Det vil ikke bli mindre kaotisk eller dødelig.
Hvilken betydning har det for troppeførerens plassering i striden?
- En konsekvens av dette er at selv om morgendagens manøverbataljonssjef på papiret vil kunne føre troppene fra et nærmest uendelig antall posisjoner, kan det godt tenkes at hun i realiteten vil vurdere færre alternativer enn hva mange av hennes forgjengere gjorde. En Feldherrnhügel med god utsikt på operasjonsområdets høyeste punkt bør i alle fall være gjenstand for nøye risikovurdering.
- En annen konsekvens er at soldatene vil ha et minst like stort behov for lederens motivering som tidligere. Den teknologiske understøttelsen til dette formålet er nok heller beskjeden, så her finnes inntil videre ingen erstatning for troppeførerens fysiske tilstedeværelse og emosjonelle omsorg. Stadig større avstander og økte krav til skjul innebærer at soldatene ikke nødvendigvis vil kunne se troppeføreren i særlig grad, men ofte vil det være betydelig trøst bare i det å vite at sjefen er i nærheten av deg.[10]
Gitt tempoet på dagens teknologiutvikling er det ikke utenkelig at et helt nytt troppeføringsregime allerede kan være under oppseiling uten at vi så langt har lyktes i å identifisere det. Men inntil videre fremstår det klokt at manøverbataljonssjefen fortsetter å stille seg selv det fundamentale spørsmål:
I front – alltid, noen ganger, aldri?
FOTNOTER
[1] Formuleringen er lånt fra Harald Høibacks kapittel «Et historisk skråblikk på militær ledelsesforskning» i boken Militær ledelse (2019).
[2] Masteravhandlingen vektlegger fire kategorier av historiske drivere for endring av krigens karakter: (i) samfunnsmessige utviklingstrekk; (ii) organisatoriske endringer internt i militærvesenet; (iii) kommunikasjonsteknologisk innovasjon; og (iv) våpenteknologisk innovasjon. Se side 26-39 for en tematisk gjennomgang av disse.
[3] Se for eksempel Infanterioffiser i felt (1989).
[4] Det er gjennom kombinasjonen av ledelse og taktikk at troppeføreren settes i stand til å «løse oppdraget og ta vare på sine soldater».
[5] Rolf Hobson påpeker i boken Krig og strategisk tenkning i Europa 1500-1945 (2005) at som resultat av at teknologiske nyvinninger i dag dukker opp hver eneste måned, er det lett å glemme at teknologisk utvikling frem til 1800-tallets industrialisering var noe som unntaksvis inntraff snarere enn en kontinuerlig prosess (s. 193).
[6] The Mask of Command (1987), s. 328.
[7] Sitatet er hentet fra Panserbataljon i felt (1999). Andre reglementer er mer eksplisitte på at det ikke nødvendigvis er klokt av troppeføreren å oppholde seg helt fremst. Se for eksempel Manøverbataljon i felt – Stridsledelse og stabstjeneste [utkast 1.3, til prøve] fra 2003: «Bataljonssjefen har ikke råd til å komme for nær, hvis så skjer blir sjefen innblandet i striden og da slutter han/hun å lede som bataljonssjef. Sjefen må plassere seg et sted hvor det er mulig å se, føle, snakke og få litt tid til å tenke. Bataljonen har 700 soldater som kan slåss, og bataljonssjefens oppgave er å lede dem alle sammen.» (s. 38).
[8] Troppeførerens motiverende funksjon er essensiell, men den undervurderes gjerne i det daglige fordi den i begrenset grad kreves av troppeføreren under trening og øving, hvor dødsfaren er minimal.
[9] En antakelse om at troppeføring i det tjueførste århundre er en mer kollektiv prosess enn tidligere er blant hovedargumentene i Anthony King sin bok Command (2019).
[10] I boken The Passion of Command (2007) skriver tidligere bataljonssjef B.P. McCoy at dersom ens underordnede vet at man har tatt sin beslutning fra «zone of aimed fire» så vil de oppleve at man som leder faktisk vet hva som foregår der striden pågår, og at man har valgt det handlingsalternativet som har størst sannsynlighet for suksess (s. 66).
Illustrasjon: Tegnet av Kristian Krohg-Sørensen på oppdrag for Stratagem.
