Hvordan spise en elefant - en hyllest til stabsoffiseren

Det skrives mye om sjefer og lederskap i Forsvaret, men sjeldent om de som står bak sjefene og jobber i kulissene. Dette er min hyllest til det usynlige arbeidet som stabsoffiserene gjør og som er avgjørende for Forsvarets operative evne.

De fleste offiserer blir ikke generaler eller øverstkommanderende. Og selv generalene tilbringer mesteparten av karrieren som stabsoffiserer, i rollen hvor oppgavene handler om å støtte og forberede andre beslutningstakere. Dette er omvendt proporsjonalt med litteraturen om ledelse i militære organisasjoner – det skrives langt mindre om kunsten å være en god følger. Ingen regel uten unntak derimot: Followership – What it Takes to Lead av James Schindler, er en særdeles kort bok som belyser hva som kreves for å være en effektiv følger (Schindler, 2015). Samtidig er det viktig å understreke at det ikke er noen motsetning mellom det å være stabsoffiser og leder. Gode stabsoffiserer er ofte dyktige ledere og må ofte også håndtere ledelsesutfordringer. Men rollen som stabsoffiser handler i hovedsak om indirekte ledelse, hvor man gjennom prosesser og analysearbeid skal tilrettelegge for at andre kan ta gode beslutninger. Det sentrale skillet ligger i forskjellen på å være Sjef kontra leder, alle offiserer er ledere, men ikke alle er sjefer.

Overgangen fra å være en direkte leder, ofte i felt eller i operative enheter, til å bli en stabsoffiser som jobber med prosesser og analyser, kan være utfordrende. Der du tidligere var den som kunne bære tyngst og lengst, skal du nå først og fremst løse komplekse problemer ved bruk av skjønn og kreativitet. Det er ikke lenger fysiske utfordringer og stressmestring etter lite mat og søvn som står i sentrum, men evnen til å tenke abstrakt og omgjøre komplekse konsepter til konkrete målbare resultater. Det er for eksempel en forskjell på å identifisere en «Action» for deretter sette «troops to task» sammenlignet med å måle abstrakte effekter som skal oppnås i det kognitive domenet(NATO , 2023). Selv om det finnes teorier som advarer mot å dele opp store problemer i delproblemer, har jeg kommet til den konklusjonen at jeg ikke har den kognitive kapasiteten til å håndtere alle store utfordringer i sin helhet. For store problemer kan lede til frustrasjon og avmaktsfølelser derfor må stabsoffiseren lære seg kunsten å "spise elefanter" – det vil si, å håndtere store, komplekse utfordringer steg for steg.

Som stabsoffiser må du kunne anbefale løsninger, forenkle komplekse problemstillinger og dyrke gode prosesser. Dette er tre grunnleggende ferdigheter som stabsoffiseren må mestre for å lykkes i rollen. Jeg har vært heldig å få oppleve gode eksempler som har satt listen for etterlevelse.

Gi tydelige anbefalinger

Den viktigste egenskapen stabsoffiseren trenger er å kunne anbefale konkrete løsninger. Når du står overfor et problem holder det ikke å beskrive det, du må omforme det til handlingsalternativer med mulige konsekvenser. Dette er gullstandarden for godt stabsarbeid, men det kan være vanskelig når du ikke har verktøyene for å løse problemet. Da handler det om å ha fokus på det man kan få gjort noe med og forsterke medgang - en kjent taktikk som også gjelder her. 

En vanlig feil blant mindre erfarne stabsoffiserer er å komme til sjefen med et problem uten å tilby tilstrekkelige løsninger. Dette er tidkrevende og lite produktivt. En dyktig stabsoffiser bearbeider problemet til det foreligger klare alternativer for handling. Det krever eierskap til problemet og en god forståelse av situasjonen og de mulige konsekvensene av hver løsning. Herunder forstår den dyktige stabsoffiseren hva sjefens handlingsrom er. Noen ganger er svaret å løse deler av problemet fordi det er alt man har mandat til, dette er ofte et resultat av at etater sitter på hvert sitt ansvarsområde. For å gjøre sjefen god, må stabsoffiseren forberede anbefalinger på en måte som gir sjefen nødvendig informasjon til å fatte en beslutning, uten overflødigheter. Her må det presiseres at du skal ikke unngå å presentere problemer eller detaljer som sjefen må vite om, kunsten ligger i balansen, noe de beste mestrer.

Forenkle med klart språk og konsise presentasjoner

Komplekse sammenhenger må presenteres på en forståelig måte uten å miste essensen. Min erfaring er at mange offiserer har en tendens til å overvurdere hva som er essensielt, og dermed overkomplisere problemstillingen. 

Det er en kunst å forstå hva som kan forenkles uten at viktig informasjon går tapt. I mange tilfeller er "less is more" en god tommelfingerregel. Noen få punkter kan være langt mer effektiv enn en presentasjon på 20 lysbilder fullstappet med informasjon. Målet er å gi sjefen akkurat nok informasjon til å fatte en beslutning – ikke å overvelde med unødvendige detaljer. Sjefer er ofte selektert på deres evne til å bearbeide mye informasjon fort, det betyr ikke at vi som stabsoffiserer skal teste denne evnen hver gang. Obermaier & Koch artikkel viser at tillegg av svake argumenter kan svekke betydningen av et sterkt argument(Obermaier & Koch, 2024). Lærdommen er, presentert ditt sterkeste argument, og ha supplerende argumenter klare på forespørsel.

Presentasjoner bør starte med konklusjonen. Det gir sjefen umiddelbart en forståelse av hva som anbefales, og hva som kreves av en beslutning. Deretter redegjør du for de nødvendige detaljene, men uten å forlate det overordnede perspektivet. Vær tydelig og nøyaktig på hva du ønsker en beslutning på. 

Dyrk prosessen: Fokus på forbedring

En tidligere kollega av meg pleide å si: "Dyrk prosessen, så får sjefen ta beslutningene om innholdet." Dette er et viktig poeng, fordi en godt strukturert prosess, sikrer en helhetlig tilnærming hvor alle relevante funksjoner blir hørt, og gir sjefen de beste forutsetningene for å ta gode beslutninger. Samtidig er det viktig å huske at prosesser er verktøy – de må tilpasses situasjonen. Her tenker jeg spesielt på å tilpasse prosesser og metoder til gruppen man leder, det hjelper ikke å være Norgesmester i Plan- og beslutningsprosess om ikke resten av plangruppen henger med. Mitt tips er å velge ut de delene av metoden som er nødvendig ut ifra tid og kompetanse. I noen tilfeller kan det være nødvendig å justere metoden, spesielt hvis tiden er knapp eller problemstillingen krever en annen tilnærming. Samtidig vil jeg understreke at «mission analysis» er det viktigste verktøyet du har, ikke ta for lett på denne fasen i analysen(SHAPE, 2021). Det sentrale er å forstå kjernen i problemet du står overfor, dette kan sammenlignes med å ha riktig problemstilling for å komme frem til riktig konklusjon. Her ser jeg at de dyktige finner nyanser på nøkkelord som leder til presise konklusjoner. Ironisk nok har jeg observert at gjerne de mindre erfarne kan falle på mer intuitive løsninger som er sub-optimal.

Styrken ved å bruke en systematisk metode for å unngå bias i beslutningsprosesser ligger i evnen til å sikre objektivitet. Bias kan ofte føre til feilaktige eller forutinntatte beslutninger, fordi personlige preferanser, følelser eller begrenset informasjon påvirker hvordan vi tolker situasjoner(Yukl, 2020). Beslutningsfeller er mye mer naturlig enn mange tror, og stabsoffiserer kan bli så knyttet til sine egne anbefalinger at de selger dem inn på et emosjonelt grunnlag, noe som kan føre til at helhetsbildet blir skjevt (Hammond, Keeney, & Raiffa, 1998). Følgelig er fokus på å forbedre prosesser noe alle stabsoffiserer bør strebe etter for å tilegne seg riktig distanse til beslutninger som tas. 

Gode følgere skaper gode sjefer

Som stabsoffiser er det ditt ansvar å sørge for at sjefen har den nødvendige informasjonen til å ta gode beslutninger. Dette innebærer ikke bare å levere gode anbefalinger, men også å forstå sjefens preferanser på å motta informasjon og tilpasse seg dem. På mange måter handler godt stabsarbeid om å være en god følger, og gode følgere skaper gode sjefer. Samtidig ligger det en kunst i det å være en god stabsarbeider. Det som er riktig en plass er ikke alltid like riktig et annet sted.

Til syvende og sist er det staber som holder Forsvaret i gang. Uten stabsoffiserer som sørger for at prosessene flyter, at anbefalingene er gjennomtenkte, og at beslutningsgrunnlaget er solid, ville Forsvaret raskt stoppe opp. Derfor er det viktig å anerkjenne stabsoffiserenes arbeid, selv om det ofte foregår i kulissene.

Derfor vil jeg avslutte med å rette en takk til alle mine stabskolleger i Forsvaret. Dere utfører en uvurderlig jobb hver dag, og det er gjennom deres innsats at Forsvaret kan operere effektivt. Dere er problemløsere, forbedrer prosesser og støtter beslutninger – og dere fortjener all anerkjennelse for det arbeidet dere legger ned. Husk at det å "spise en elefant" handler om å ta én bit av gangen, og med riktig tilnærming vil dere alltid kunne løse de komplekse utfordringene som møter dere.

Dette er min hyllest til stabsoffiseren, et viktig tannhjul i Forsvarets maskineri.

 Foto: Marthe Brendefur / Forsvaret