I etterretningsorganisasjoner skjer mye av analysearbeidet i mindre grupper, eller team, som samarbeider på tvers av organisasjonen med andre fag- og innhentingsmiljøer. God ledelse og organisering av slike analyseteam/faggrupper er derfor avgjørende for en etterretningsorganisasjons evne til å levere relevante produkter med høy kvalitet til riktig tid. Hensikten med denne artikkelen er å gi noen betraktninger om ledelse av analyseteam/faggrupper i etterretningsorganisasjoner.
Etterretning skal varsle om trusler og gi beslutningsstøtte. Faggruppen er typisk den organisatoriske enheten der produksjonen av ferdige etterretningsprodukter skjer. Nivåene over utøver ledelse og styring. I EOS-tjenestene kan gruppen være del av en seksjon i en større avdeling. I det private inngår etterretningsteamet gjerne i en sikkerhetsorganisasjon. Cybersikkerhet skiller seg ut ved at det i privat sektor finnes store og spesialiserte etterretningsmiljøer innen cyber threat intelligence (CTI).
Først kort om analysens forhold til innhenting. Avhengig av organisasjonsmodell skjer innhenting av informasjon enten internt i gruppen, eller gjøres av spesialiserte miljøer. Det første er vanligere i privat sektor hvor miljøene gjerne er mindre. De statlige EOS-tjenestene har dedikerte innhentingsresurser, og disse er gjerne større en analysemiljøene både i antall personer og økonomiske ressurser. Mange innhentingsmetoder er kostbare og har tradisjonelt vært personellintensive. Miljøene er uansett gjensidig avhengige: uten innhenting blir en analyseenhet, noe overdrevet, redusert til en tankesmie. Uten analyse blir innhenting nærmest for rådata å regne, og direkte kommunikasjon til beslutningstaker uten analysens kontekst og helhetsbilde er en oppskrift på etterretningssvikt.
Siden faggruppen er der analysen og etterretningsproduktet til beslutningstaker utarbeides er det avgjørende for produktets kvalitet at gruppen er veldrevet. Gruppelederen må forstå ledelsens intensjon, samtidig som gruppen er autonom i det daglige arbeidet.
Snakk direkte med oppdragsgiveren
Jo mer direkte kontakt det er mellom gruppeleder og oppdragsgiver, desto bedre blir koordinering, forståelse og dialog rundt oppdraget. Denne tilnærmingen er kontroversiell i faglitteraturen, der tradisjonalister holder fast på prinsippet om avstand mellom etterretningsbruker og etterretningsproduksjonen, for å unngå uønsket påvirkning. Denne artikkelen argumenterer likevel for at direkte kontakt mellom produksjons- og brukermiljøene på gruppenivå over tid gir det beste resultatet. Jo større forståelse brukeren har for etterretning, desto større effekt har interaksjonen. Det er derfor et organisasjonsmål å bidra til mottakers modenhet og evne til å bruke produktet. Denne tilnærmingen stiller også høyere krav til faggruppens modenhet. Analytikerne må forstå brukerens utgangspunkt og hva produktet skal bidra til. Dette er fullt ut oppnåelig, og bør være en gjensidig forventning fra oppdragsgiver og etterretningsorganisasjonen. Spesielt god effekt oppnås når det er sterke fagmiljøer på begge sider av bordet, kontinuerlig interaksjon og høy grad av tillitt.
Ha tett dialog med innhentingsmiljøene
Internt i etterretningsorganisasjonen kan avdelingsskiller være en utfordring. Tett dialog med innhentingsmiljøene bygger tillit og skaper forutsetningene for tidsriktige og relevante produkter. En god tilnærming er derfor å fokusere på relasjonsbygging og å skape et felles prosessløp med innhentingsmiljøene forankret i etterretningsbehov og organisasjonens styringsprosess. Faste rammer for møter og koordinering gir struktur og en regelmessig interaksjon som skaper rom for fremdrift. Gruppelederens oppdragsdialog og oppdragsanalyse bør ikke bare skje med oppdragsgiveren, men også med innhentingsmiljøene. Hensikten er en omforent forståelse av prioritet og retning. Jo bedre forståelse hele etterretningskjeden har for hvilke beslutningsprosesser eller kunnskapsbehov som skal støttes, desto mer presis blir innhenting og analyse.
Denne måten å tenke samarbeid og felles prosess med hyppig interaksjon og involvering på tvers av innhenting, analyse og til dels oppdragsgiver trekker på faglitteraturen om en «målsentrisk» og nettverksorientert tilnærming til etterretningsarbeid. Hyppig interaksjon, både strukturert og semistrukturert, mellom innhentingsmiljøer og analysegruppen bidrar til tillit, tidsriktighet og mer presise produkter. Den innbyrdes avstanden mellom behov, informasjon, analyse og produkt blir mindre. En faglig kompetent og moden oppdragsgiver kan potensielt også trekkes nærmere inn i prosessen. Slik blir etterretningsprosessen mer dynamisk, og man skaper kryssfunksjonelle samarbeidsmiljøer med ulike kompetanseområder. Informasjonsteknologi muliggjør digitale flater slik at interaksjonen kan være kontinuerlig også utenfor fastsatte møter. Man kan da snakke om et større virtuelt team på tvers av avdelinger som bidrar i et felles og integrert prosessløp.
Invester i noen få gode partnerrelasjoner
EOS-tjenestene har mange internasjonale samarbeidspartnere. Samarbeid i privat sektor er også utbredt, eksempelvis gjennom organisasjoner som næringslivet sikkerhetsråd og sektorspesifikke CERT-miljøer. En gruppeleder må ha et bevisst forhold til hvilke partnere som prioriteres, og tenke på partnere som både analytiske sparringspartnere og en innhentingsressurs. For mange og for like partnere gir unødvendig ressursbruk, mens noe få gode partnere som tilfører ulike perspektiver og unik informasjon er uvurderlig. Å få til gode og langsiktige partnersamarbeid er viktig nok til at en gruppeleder bør utarbeide en egen partnerstrategi, koordinert med virksomhetens partneransvarlige. Fordi man typisk må bidra med noe unikt for å få noe unikt er dette en viktig prioriteringsjobb.
I tråd med den målsentriske tilnærmingen til etterretningsarbeid nevnt over må gruppelederen se partnere, innhenting, analyse og oppdragsgiver i sammenheng. Det vil si at ressursene, prosessene og relasjonene brukes helhetlig for å svare på etterretningsbehovene. For eksempel kan det noen ganger være hensiktsmessig å bruke innhentingsressurser til å svare på en partners behov, for å få informasjon tilbake som bidrar til å svare på egne etterretningsbehov. Det er en kjensgjerning at konkret og unik informasjon har større verdi som handelsvaluta enn vurderinger, og egne innhentingsressurser må derfor inkluderes i partnersamarbeid. Samtidig er det analysemiljøet som har helhetsbilde og kjenner etterretningsbehov og oppdragsgiveren best. Partnerrelasjoner, innhenting og analyse kan sånn sett tenkes på som en treenighet, hvor også oppdragsgiveren noen ganger kan være en bidragsyter.
Vær drevet av etterretningsbehov
Å forvalte etterretningsbehov er en sentral oppgave. Funksjonen som forvalter dette fagområdet er en viktig samarbeidspartner for gruppelederen. Oppdragsgivernes bestillinger og ledelsens strategiske føringer må omsettes i spissede og konkrete etterretningsbehov. Å hjelpe både oppdragsgivere og egen ledelse til å stille de rette spørsmålene er noe av det viktigste en gruppeleder kan gjøre siden etterretningsbehov skal drive prioriteringer og produksjon. Det krever både fasthet og ydmykhet: oppdragsgiveren kjenner gjerne konteksten og intensjonen best, men har ikke nødvendigvis forutsetningene for å vite hvordan etterretning best kan støtte behovet.
Etterretningsbehov kan være overordnede og stå seg over lang tid. De kan også være oppdukkende, kortsiktige og drevet av hendelser. De må uansett være strukturerte og anvendelige, og dynamiske der det er hensiktsmessig. Det er viktig at etterretningsbehovene som sendes til innhentingsmiljøene er forankret i oppdragsgiverens behov. Igjen er det viktig med tett samarbeid mellom analysegruppen og innhentingsmiljøene. Etterretningsbehov som sendes til innhenting må være tilpasset de ulike innhentingsmiljøenes faktiske mulighetsrom og spesialisering.
Gruppeleder er ikke en senioranalytiker
Gruppelederen bør ikke ha en egen analytisk portefølje. Fokuset må være på ansvaret for koordinering med innhenting, dialog med oppdragsgiver og rollen som bindeledd til neste ledelsesnivå. Kvalitetskontroll av produkter og støtte til analyseprosesser er sentrale oppgaver og gruppelederen bør ha ansvaret for dokumentasjon av prosedyrer, prosesser og metoder. Dersom en gruppeleder tildeles egen portefølje nedprioriteres alle disse styringsoppgavene. Tiden strekker ikke til. Da risikerer man å sitte igjen med en senioranalytiker, ikke den «lagføreren» gruppelederen bør være for å skape helhetlige prosesser koblet på resten av organisasjonen.
Gruppelederen må være bevisst egen og oppdragsgivers organisatoriske kontekst. Som det eneste ledelsesnivået som sitter direkte i analysegruppen er gruppeleder godt egnet som rådgiver til høyere ledelse i beslutningsprosesser som berører fagmiljøene. Det forutsetter samtidig at gruppeleder gis nødvendig innsikt i overordnede ledelsesprosesser.
Gruppelederen er den best egnede til å følge opp og gi tilbakemeldinger til analytikerne. Det er viktigere å følge opp personellet, prosessene og produktene enn å selv være analytiker. Tilbakemeldinger bør være korte, hyppige og konstruktive. Fortløpende tilbakemeldinger er mer effektivt og presist når man jobber med mange og komplekse produkter og prosesser kontinuerlig.
Styring, prioritering og dokumentasjon
Å prioritere oppgaver i tid og omfang er en sentral oppgave. Dette inkluderer å si nei til oppgaver man ikke kan prioritere. Et styringsverktøy for arbeidsoppgaver og flyt er et svært nyttig verktøy i dette arbeidet. Hvis en ny oppgave kommer inn og får høyere prioritet, så må noe flyttes bakover i køen. En høyere sjef har rett til å overstyre en gruppeleders «nei», og et styringsverktøy, som eksempelvis Kanban-brett, er nyttig for å visualisere hvilke oppgaver som da må flyttes bakover i køen. Det gir også en overordnet sjef bedre beslutningsgrunnlag for å prioritere, og kostnaden ved omprioriteringer blir synligere.
En gruppeleder bør sette av tid til å dokumentere teamets egne prosesser. Eksempelvis gjennom å utarbeide prosedyrer for ulike arbeidsoppgaver. Disse må være i samsvar med organisasjonens overordnede styringsdokumenter. Arbeidet med å dokumentere egne prosesser bidrar også til bevissthet om gruppens bidrag til organisasjonens overordnede strategi. Ulike team har forskjellige oppgaver, oppdragsgivere, tidshorisonter og informasjonsgrunnlag. Derfor er team-spesifikke prosessdokumenter hensiktsmessig for å skape konsistens internt. Det handler også om å bidra til en felles profesjonskultur. Gode analytiske prosesser skal bidra til en kultur der kritiske spørsmål og alternative ideer forventes, uten at arbeidsflyten stanser opp. Det blir også enklere å inkludere nyansatte og man blir mindre avhengige av enkeltpersoner.
God dokumentasjon gir innsikt for ledelsen. Høyere ledelse skal alltid kunne avkreve en dokumentert forklaring på en faggruppes prosess og metode. Det sikrer at arbeidet er i tråd med overordnet intensjon, og legger til rette for tillitt og autonomi.
Informasjonsforvaltning er gjerne sentralisert, formalisert og digitalisert i større etterretningsorganisasjoner. For små eller mindre modne organisasjoner kan dette området være krevende. Søke- og analysestøtteverktøy er også viktig. Har virksomheten økonomi til det kan kommersielt tilgjengelige verktøy anskaffes. Dataforvaltning, søkeverktøy og analysestøtteverktøy er uansett viktig for en moderne analyseenhet. Samtidig er det viktig å huske at slike verktøy er nettopp det, verktøy. Prosedyrer for bruk som følges konsistent er nødvendig.
Gruppelederen må sørge for at teamet har et system for å kategorisere ulike produkter. Eksempelvis kan rapporter kategoriseres som årsrapport, tematiske rapporter og rapporter for oppdukkende hendelser. De klassiske skillene mellom strategisk, operasjonelt og taktisk nivå gir retning, men må heller ikke bli skjematiske. I flere sammenhenger kan taktisk etterretning ha strategisk verdi, eksempelvis i internasjonale forhandlinger eller hendelses- og krisehåndtering. Hensikten med kategorier er uansett ikke rigiditet, men å gi et rammeverk for å vurdere hvordan et oppdrag kan besvares som en del av oppdragsanalysen. Dokumentasjon av prosesser og analyser bidrar til sporbarhet og arvbarhet for produktene. Det handler om å ivareta institusjonell hukommelse.
Teknologioptimisme og tradisjonshåndverk
Gruppelederen må være en pådriver for å ta i bruk ny teknologi og prosessinnovasjon som bidrar til økt produktivitet og kvalitet. Dataforvaltning og analysestøtteverktøy er nevnt, men er egentlig gammelt nytt som ny teknologi og nye prosesser kan forbedre. Bruk av generativ kunstig intelligens som co-pilot er et eksempel på et område det er naturlig å utforske. For store statlige organisasjoner med mye, og gjerne gradert, informasjon er interne LLM-løsninger på egne data en potensiell styrkemultiplikator. Private bedrifter må kanskje kombinere egne løsninger for sensitive data med kommersielle løsninger for mer generelle eller lite sensitive oppgaver. Et eksempel på eksperimentering med LLM til etterretningsstøtte publisert på Lawfare viser både noen muligheter og fallgruver.
Teknologi kan styrke men ikke erstatte tradisjonshåndverket. Gode analytiske evner, faglig kunnskap, metodekunnskap og skriveferdigheter er grunnpilarer i teamet. For at de teknologiske hjelpemidlene skal bli så gode som mulig er det viktig at faggruppen engasjerer seg med teknologiutviklerne, gir innspill fra et brukerperspektiv, er med på utprøving og gir ærlig og konstruktiv tilbakemelding.
Konklusjon
God ledelse av etterretningsteam handler om å forstå ledelsens og oppdragsgivers behov, prioritere, styre og motivere egne ressurser for å svare på behovene, og kommunisere tilbake til oppdragsgiver. Kjernen er systemforståelse og evne til å koordinere innhentings-, analyse- og formidlingsprosesser på tvers av ulike fagmiljøer. I praksis er dette ofte parallelle og kontinuerlige prosesser. Gruppelederen sitter gjerne i skjæringsflatene mellom egen funksjon og øvrige deler av organisasjonen og må se samhandlings- og samarbeidsmuligheter.
Innhenting og analyse er i økende grad overlappende prosesser. En gruppeleder må ha kunnskap om innhentingsdisiplinene, analysemetoder og gruppens faglige modenhet. En god gruppeleder må være en pådriver for digitalisering og implementering av ny teknologi. Høy endringstakt krever tilpasningsdyktighet, og tilpasningsdyktighet krever et sterkt faglig grunnlag for å reagere hurtig og opprettholde driftsevne over tid.
Prediksjon, innovasjon og kreativitet krever en kultur for å diskutere kontroversielle og uortodokse ideer og utforske et bredt spenn av muligheter. Når man leder eksperter er det å bygge profesjonskultur i seg selv et styringsverktøy.
Gruppelederen må ha innsikt i oppdragsgiverens og egen organisasjons målsetninger. Kontinuerlig dialog med oppdragsgiver er nødvendig og man må hjelpe oppdragsgiveren å forstå hvordan etterretning best kan gi beslutningsstøtte. Etterretning tjener ingen hensikt i et vakuum, den må støtte opp om beslutningstakers strategi, intensjon og kunnskapsbehov for å ha eksistensberettigelse.
Foto: Forsvaret
