Hvordan etablere et godt command team

Et command team, uavhengig av nivå, utgjør funksjonen som sjefens viktigste lederstøtte. Men hvordan etablere et command team som effektivt utøver sin funksjon? Etter min erfaring er dette en tematikk som er lite beskrevet i eksisterende litteratur, og som heller ikke blir adressert tilstrekkelig i Forsvarets undervisningslokaler. Jeg vil argumentere for at premisset for effektiv ledelse på ulike nivå i Forsvaret er etableringen av et velfungerende command team. Det vil trolig være forskjeller i command team på ulike nivå, men jeg mener at elementene for etableringen gjør seg gjeldende på alle nivå i Forsvaret. Med utgangspunkt i egne erfaringer vil jeg beskrive etableringen av et command team på troppsnivå. Denne artikkelen peker på tre grunnleggende elementer i etableringen av et velfungerende command team: et felles mål, rolle-, ansvars- og myndighetsavklaring, og involverende endringsledelse.

Command team på troppsnivå

Et command team utgjør kommandofunksjonen som eies av sjefen, med støtte fra de andre medlemmene av teamet. Det laveste sjefsnivået i Hæren som innehar kommandomyndighet er som kompanisjef (Forsvaret, 2019, s. 6). Likevel brukes begrepet om ledelsesteamet på troppsnivå. Et command team på troppsnivå er bestående av en troppsjef og en troppssersjant. Disse to utgjør funksjonene som sjef og sjefssersjant på troppsnivå. Sjefen har det overordnede ansvaret med tilhørende beslutningsmyndighet, mens sjefssersjanten er sjefens nærmeste lederstøtte. Instruks for ansvars- og oppgavefordeling i command-team fra tropp til bataljon i Hæren (Forsvaret, 2019) forklarer troppsjefens rolle som utøvende ledd av ledelse over troppen, og at dette i hovedsak gjøres ved å prioritere og beslutte oppgaver. Troppssersjanten er troppsjefens stedfortreder, og omsetter og følger opp troppens målsetninger og arbeidsoppgaver (2019, s. 4). Til forskjell fra et command team på kompaninivå har ikke troppsnivå en tredje person som nestkommanderende. På troppsnivå ivaretas denne funksjonens ansvarsområder i hovedsak av troppssersjanten. Et command team på troppsnivå kan således beskrives som særegent ved at ansvarsfordelingen på enkelte områder er flytende mellom teamets medlemmer. Dette er en naturlig årsak som følge av at command teamets ansvarsområder deles på færre personer.

Videre i artikkelen redegjør jeg for det jeg mener er de tre grunnleggende elementene i etableringen av et velfungerende command team. Kunnskapsgrunnlaget baserer seg i hovedsak på egne erfaringer i rollen som troppsjef, og gjennom observasjoner fra hvordan ulike command team på kompaninivå utøver sin funksjon. Command teamets premiss for effektiv ledelse på ulike nivå og i andre grener i Forsvaret kan ha lokale variasjoner, men denne artikkelen forsøker å gi innspill og inspirasjon til videre arbeid med å forankre erfaring og læring. Det første elementet som jeg mener er viktig i etableringen av et command team er å etablere et felles mål.

Et felles mål

En gruppe kan kalles et team når gruppens medlemmer er gjensidig avhengig av hverandre, og der de har et felles mål som de er kollektivt ansvarlige for å oppnå (Bang, 2016). Et command team er nettopp dette. Forutsetningen for et velfungerende team er således en omforent visjon eller et mål. I oppstarten av etableringen av et command team er det derfor viktig at et felles mål etableres. Et slikt mål på troppsnivå kan være ulike typer. Det kan eksempelvis være konkrete mål for utdanningsnivået som skal nås i ulike perioder med gitte prioriteringer. Det kan også være spesifikke holdningsmål for utviklingen av troppens kultur. Målsetningen, visjonen eller fokusområdet som command teamet omforenes om kan være så mangt, men bør treffe i kjernen av hvordan troppen skal oppnå utvikling.

Å oppnå utvikling fra ett tidspunkt til et annet er kjernen i virke til et command team på troppsnivå. Et eksempel på et slikt tidsperspektiv kan være fra innrykk til dimisjon av en vernepliktig kontingent. Således kan en argumentere for at command teamet gjennomfører en kontinuerlig endringsprosess der de sentrale elementene er tid og tilstand (Jacobsen, 2018, s. 19). Innenfor konteksten av involverende endringsledelse viser jeg hvordan teorien bak endringsledelse er sentralt i å forstå hvordan command teamet bør håndtere oppdukkende og pågående prosesser. Videre i artikkelen beskriver jeg først elementet om rolle-, ansvars- og myndighetsavklaring, og deretter involverende endringsledelse.

Rolle-, ansvars-, og myndighetsavklaring i command team på troppsnivå

Jeg argumenterer for at enighet om rolle, ansvar og myndighet skaper trygghet og tillit i team. Det er etter min erfaring viktig å lage en god beskrivelse av ansvar, forventninger, myndighet og handlingsrom som den enkelte rolle i teamet har. Dette skal muliggjøre at de ulike funksjonene i teamet har myndighet til å fatte beslutninger og lede innenfor rammene av den omforente visjonen. Command teamet utgjør den totale utøvende ledelsen, og hvert teammedlem er således gjensidig avhengig av hverandre for å lykkes med dette. Derfor er det viktig å kartlegge teammedlemmenes styrker og svakheter slik at command teamet klarer å utfylle denne totalen. Således argumenterer jeg for at Instruks for ansvars- og oppgavefordeling i command team fra tropp til bataljon i Hæren er et utgangspunkt for oppgavefordeling, og et hvert command team må finne den hensiktsmessige fordelingen. Uavhengig av dette vil det overordnede ansvaret, for hva som gjøres og ikke gjøres, alltid ligge hos sjefen. Samtidig er det viktig at teamets medlemmer etablerer tillit slik at den enkelte kan fatte beslutninger innenfor sitt ansvarsområde. Modellen under er en konseptuell visualisering av hvordan jeg definerer ansvarsfordeling i command team på troppsnivå.

Ut ifra modellen kan vi lese at troppsjefen eier operasjonsledelse. Konseptuelt beslutter troppsjefen overordnede målsetninger og prioriteringer for å oppnå utvikling. I tillegg er det troppsjefens sitt ansvar å utøve den operasjonelle planleggingen og ledelsen av troppen, herunder personellforvaltning. Troppssersjanten eier på den andre siden det utøvende ledd innen utdanning. Det er troppssersjantens rolle å omsette, og følge opp målsetningene og arbeidsoppgavene som stadfestes. Dette gjøres i hovedsak gjennom å følge opp og evaluere utdanning, og styre troppen etter standardiserte rutiner og prosedyrer. Likevel vil jeg poengtere at dette ikke betyr at den ene rollen ikke har innvirkning på det motstående ansvarsområdet. Tvert i mot er troppssersjanten eksempelvis troppsjefens nærmeste rådgiver innen operasjonsplanlegging. Kjernen i command teamets virke eksisterer likevel ikke i ytterpunktene av denne forenklede modellen, men i kjernen av utvikling.

Utvikling i denne sammenheng skjer i krysningspunktet mellom operasjonsledelse og utdanning. Det er her det gjennomføres en kontinuerlig evaluering av troppens ferdigheter sett opp mot hva troppen skal være i stand til å løse av taktiske oppgaver. Utøvende ledelse av troppen skjer således i synergi mellom troppsjefen og troppssersjanten. Med dette mener jeg at de prioriteringene som besluttes av sjefen må skje gjennom en åpen dialog med sin nærmeste lederstøtte, troppssersjanten. Utvikling av troppen innenfor alle fagområder er et felles ansvar som command teamet eier. For å gjøre dette på en effektiv måte, må command teamet etablere et omforent syn på hvordan teamet skal håndtere og lede oppdukkende og pågående prosesser.

I motsetning til troppsnivå vil denne fordelingen se annerledes ut på kompaninivå. Ansvarsfordelingen i command team på kompaninivå kan sammenlignes med modellen som visualiserer kritiske elementer for å gjennomføre suksessfull endring: Prosci Change Triangle (PCT).

Denne modellen forklarer at lederskap, som vist på toppen av modellen, handler om å gi retning og ta beslutninger om ressurser og omfang tilknyttet den aktuelle målsetningen. I tillegg handler ledelse i denne sammenheng også om å skape mening og involvering knyttet til den aktuelle endringsprosessen. Prosjektstyring nederst til venstre i modellen handler om å utarbeide de tekniske løsningene innenfor rammene av målsetningen, omfanget og de tildelte ressursene. Det tredje fundamentet i PCT-modellen er endringsledelse. Det adresserer den menneskelige siden av endring/utvikling. Herunder å få menneskene i organisasjonen til å adoptere og implementere de aktuelle løsningene. PCT-modellen argumenterer for at suksessfull endring skjer gjennom fokus på disse tre elementene. Med bakgrunn i denne modellen vil ansvarsfordelingen i comamnd-team på kompaninivå kunne forklares med modellen under.

Operasjonsledelse eies av sjefen, utdanning/styring eies av nestkommanderende, og utvikling eies av sjefssersjanten. Synergien mellom ansvarsfordelingen utgjør igjen den totale ledelsen. Sjefssersjantens nærmeste sparringspartner vedrørende utvikling av kompaniet, eksempelvis innen kultur og prosedyrer, er kompanisjefen. Nestkommanderende sin nærmeste sparringspartner innen utdanning og styring av ressurser er naturligvis sjefssersjanten. I tillegg er nestkommanderende kompanisjefens nærmeste sparringspartner innen operasjonsledelse som følge av at arverekkefølgen ligger i offisersøylen. Likevel vil sjefssersjanten ha verdifulle innspill på utførelsen av operasjoner med bakgrunn i sine erfaringer. På samme måte vil kompanisjefen være den overordnede beslutningstageren for prioritering av ressurser, og nestkommanderende utøver styringen av dette. Som tidligere påpekt er det også i dette tilfellet sentralt at command teamets medlemmer finner den hensiktsmessige ansvarsfordelingen med tilhørende myndighet til å lede og fatte beslutninger.

Involverende endringsledelse i oppdukkende og pågående prosesser

Hvordan command teamet håndterer oppdukkende og pågående prosesser kan sammenlignes med endringsledelse. Som tidligere påpekt skjer utviklingen av en tropp gjennom en endring fra en tilstand til en annen over tid. Endringsledelse handler i all hovedsak om hvilke aktiviteter lederen velger å benytte for å lede endringsprosesser. Herunder det å kontekstualisere målsetninger, analysere, finne egnede løsninger, iverksette og evaluere (Jacobsen, 2018, s. 148). I litteraturen om endringsledelse er ledelsesrådgiver Bo Vestegaard ansett som en autoritet, og definerer begrepet involverende endringsledelse. Han argumenterer for at involvering og gjennomsiktighet i endringsprosesser er viktig for å skape nødvendig oppslutning om endring og tillit til ledelsen (Vestegaard, 2020, ss. 19–20). I tillegg viser en metastudie på 117 studier at gruppers evne til å lære og skape framskritt er sterkt knyttet opp mot fenomenet psykologisk trygghet(Frazier, 2017). Ved at teamet etablerer et fokus på læringsprosesser med rammer for sårbarhet, der det eksempelvis er trygt å stille kritiske spørsmål eller innrømme feil, vil teamets evne til gjøre framskritt øke (Edmondson, 1999, s. 354; Frazier, 2017; Vestegaard, 2020, s. 43).

I likhet med at oppslutning og tillit er nødvendig i endringsprosesser, bidrar også involvering og gjennomsiktighet til at teamets medlemmer kan utfylle sine ansvarsområder mer effektivt (Vestegaard, 2020, s. 20). Dersom en sjef eksempelvis fatter viktige beslutninger uten teamets involvering kan det bli vanskelig for teamets medlemmer å støtte opp under disse. For at et command team skal fungere optimalt er det derfor viktig at teamet inkluderes i pågående prosesser, og holder hverandre informert. På den måten har beslutningene forankringen som skal til for at teamets medlemmer kan ta eierskap gjennom å utfylle sitt ansvarsområde i den omforente planen. I denne sammenheng har jeg definert to konkrete prinsipper for etableringen av et velfungerende command team. Disse prinsippene er felles front, og åpen informasjonsdeling.

Med felles front mener jeg at command teamet må etablere en felles front for utøvelse av ledelse utad. Diskusjoner og uenigheter skal normaliseres internt i rammen av teamet, men når beslutningen er tatt må teamet omforenes, og felles arbeide mot den besluttede løsningen. Etableringen av en felles front utad gjør at den totale utøvende ledelsen, som command teamet utgjør, forsterker hverandre.

Prinsippet om å etablere en åpen informasjonsflyt er i overført betydning at command teamets medlemmer må dele all informasjon som skaper felles forståelse for de andre i teamet. Det er viktig at det som formidles utenfor rammene av command teamet, enten det er i interaksjon med troppen eller i andre fora, ikke skal komme som en overraskelse på de andre i teamet. Ved at alle i teamet holdes informert og involvert i pågående prosesser legges grunnlaget for at teamets medlemmer i større grad kan ta eierskap til sitt ansvarsområde, og samtidig evne å ta beslutninger innenfor rammen av den omforente planen.

Oppsummering

I denne artikkelen har jeg pekt på tre grunnleggende elementer som jeg mener er viktig i etableringen av et velfungerende command team. Det første elementet er å etablere et felles mål. Deretter må teamet etablere en tydelig rolle-, ansvars- og myndighetsavklaring. Det tredje elementet handler om hvordan teamet nytter involverende endringsledelse for å håndtere oppdukkende og pågående prosesser. Selv om den skisserte modellen for ansvarsfordeling er basert på egne erfaringer fra troppsnivå, vil jeg likevel argumentere for at de tre elementene er gjeldende i ulik grad for command team på alle nivå i Forsvaret. Command teamets premiss for effektiv ledelse på troppsnivå vil jeg argumentere for er etableringen av et velfungerende team. Ved å omforenes om et felles mål eller en visjon settes rammene for hva troppen skal utvikles mot. Samtidig må det etableres en tydelig ansvarsavklaring som muliggjør at den enkelte i teamet kan lede og fatte beslutninger innenfor rammene av den omforente målsetningen. Etter min erfaring er det i tillegg viktig å etablere rammene for involverende endringsledelse, der command teamet opprettholder en åpen informasjonsflyt, og etablerer en felles front for utøvelse av ledelse.