Hvilke fordeler og ulemper har NATOs problemløsningsmodell?

Tomas Bakke -
«Machines don’t fight wars. People do, and they use their minds»
- John R. Boyd (UK Development, Concept and Doctrine Centre, 2016, s. 36).

Som sitatet indikerer så handler militær problemløsning om å anvende kompetansen som bor i hver enkelt av våre dyktige medarbeidere, slik at vi løser oppdrag og tar vare på folkene våre.  NATO har valgt sin problemløsningsmetode, Comprehensive Operations Planning Directive (COPD). Denne artikkelen belyser fordeler og ulemper ved denne metoden gjennom å se nærmere på temaene kompleksitet, sjefen og staben.

I artikkelen argumenterer jeg for at COPD som metode er bedre egnet til framtidsplanlegging, da prosessen er tidkrevende og noe omstendelig. I en dynamisk og tidskritisk situasjon der usikkerheten er stor kan det virke som om COPD er mindre egnet, da løsningsforslagene som prosessen utarbeider, kan være avlegs når de er ferdig stabsbehandlet. I en fellesoperativ kontekst er det sjelden ukompliserte problemer som skal løses. Problemene er sammensatte og påvirkes av flere faktorer. Informasjonsmengden, forståelsen og koordineringsbehovet vil både være i og utenfor den militære organisasjonen. Ulike problemløsningsmetoder har sine fordeler og ulemper. For å utnytte styrkene og redusere svakhetene er kritisk tenkning og bevissthet viktig for å hindre feilslutninger og bias.

Morten Andersen beskriver at i fellesoperative staber er det først og fremst kompleksitet og tilgjengelig tid som avgjør graden av bruk av intuisjon i problemløsningen (Andersen, 20xx, s. 9). NATO har gjennom COPD valgt en logisk, sekvensiell og analytisk problemløsningsmetode og dette innebærer noen fordeler og ulemper (NATO, 2019, s. 4.1). COPD hevder å beskrive «best practise» for alliert problemløsning (NATO, 2021, s. i). Dette er nok fordi man har anvendt metoden over tid og den blitt justert etter erfaringer fra ulike prosesser og operasjoner. Matthew Lauder kritiserer NATOs lineære analytiske problemløsningsmetode i sin artikkel, fordi metoden ikke oppleves å dekke behovene i dagens operasjonsmiljø (Lauder, 2009, s.44). NATO har operert, i den senere tid, i miljøer preget av kompleksitet og der bruk av militærmakt er politisk sensitivt, for å bidra til å sikre legitimiteten både hjemme i egen befolkning og ute i selve operasjonsområdet. Sporbarheten og dokumentasjonen av beslutningsgrunnlag som brukes i COPD-prosessen er viktig for politisk ledelse samt for troverdigheten til NATO (podcast «Fellesoperativ fredag»(Eriksen/FHS, 2021-03-05). Denne artikkelen er basert på min eksamensbesvarelse under fellesoperasjonsmodulene ved Forsvarets høgskole våren 2021.

Artikkelens oppbygging

Artikkelen vil innledningsvis redegjøre for det teoretiske grunnlaget og deretter vil rammene for analysene og de påfølgende drøftingene settes. Artikkelen vil drøfte temaene kompleksitet, sjefen og stabens rolle i søken etter å avdekke fordeler og ulemper ved NATOs problemløsningsmetode.

Redegjørelse

COPD har sin doktrinelle forankring i doktrinen Allied Joint Publication nummer 5 (AJP-5). COPD har vært gjenstand for flere revisjoner i den senere tid både i 2013 og i 2021. Doktrinen gir et beslutningsteoretisk grunnlag av analytisk tenkning, i motsetning til intuitiv tenkning, der graden av automatisering er det som skiller de to (Andersen, 20xx, s. 24). AJP-5 definerer NATOs planprosess som «logical, sequential, analytical processes, to examine a mission; develop, analyze, and compare alternative courses of action (COAs); select the best COA; and produce a plan or order» (NATO, 2019, s. 4-1).

En slik problemløsningsmetode medfører at de analysene man gjør tidlig i prosessen setter retningen for sluttresultatet. Planprosessen er likevel beskrevet som iterativ, noe som betyr at man kan returnere til et tidligere steg i planprosessen skulle ny informasjon eller kunnskap foreligge. COPD er systematisk og en metode som kvalitetssikrer at sjefen gjør mer bevisste valg, fremfor å handle utfra mangelfulle vurderinger (Andersen, 20xx, s. 23-24). Stabshåndboken for Forsvaret beskriver at «De enkelte stegene i tankeprosessen bygger på hverandre og danner en sammenhengende kjede, hvor ett ledd kommer som en logisk konsekvens av det foregående» (Forsvarets stabsskole, 2010, s.107).

Det er mennesker som gjennomfører prosessen og det påvirker rasjonaliteten. En naturalistisk tilnærming til problemløsning på den annen side er i større grad tilpasset hvordan fageksperter tenker og tar beslutninger i komplekse og dynamiske miljøer (Lauder, 2009, s.42). I motsetning til lineær analytisk problemløsning vektlegger en naturalistisk problemløsning at det ikke er mulig å avgrense og kvantifisere problemet i like stor grad, samt at det er vanskelig å identifisere en løsning gjennom en lineær (kronologisk) tilnærming (Lauder, 2009, s.42). Den naturalistiske problemløsningsmetoden hevder at problemområdet er et system fremfor enkeltkomponenter og at delene vil opptre ulike utenfor sitt system. (Lauder, 2009, s.44).  Systemic operational design (SOD) er en beskrivelse av en slik problemløsningsmetode, der systemtenkning, likeverdig diskusjon og fokus på sammenhenger/årsak-virkning hos aktørene står sentralt (Lauder, 2009, s. 41).

Morten Andersen hevder at NATOs analytiske problemløsningsmetode er komplisert og dens noe rigide innretning gjør det vanskelig å benytte metoden i dagens operasjonsmiljø. Videre trekker han frem at planprosessen kan begrense stabens mulighet til å undersøke og forstå kompleksiteten ved problemløsningen i dagens operasjonsområder (Andersen, 20XX, s.5).  Denne kritikken trekkes også frem av Matthew Lauder når han beskriver lineær analytisk problemløsningsmetode som omfattende og tidkrevende å gjennomføre (Lauder, 2009, s. 41).

Planprosessen COPD i NATO har som formål å kunne løse flere typer problemer. I AJP-5 kategoriseres dette i to hovedretninger, «advance planning» og «crisis response planning» (NATO, 2019, s. 1-3). «Advance planning», eller fremtidsplanlegging omhandler planer for håndtering av potensielle trusler før de oppstår. Eksempler kan være å utarbeide forsterkningsplaner for mulige sikkerhetspolitiske kriser. «Crisis response planning», eller krisehåndtering, omhandler uventede kriser eller problemer som har oppstått. Eksempelvis en større terrorhendelse eller en pågående sikkerhetspolitisk krise. Oppsummert omhandler fremtidsplanlegging potensielle trusler før de inntreffer, mens krisehåndtering på sin side omhandler pågående kriser og/eller hendelser som eksisterer mens planleggingen pågår (NATO, 2019, s.1.3).

For å sette rammene for artikkelen videre er det noen perspektiver knyttet til menneskets natur som bør beskrives. Hvordan vi mennesker tenker bør kort omtales. Her trekker Kahneman i sin bok Thinking, fast and slow frem to systemer som vi handler etter. System 1 gjennomfører vi uten å tenke og er automatiserte vurderinger (intuisjon). System 2 (analyse) på den annen side er den delen av hjernen som vi analyserer og vurderer med. (Kahneman,2012, s. 20-21). Intuisjonen i system 1 gjennomfører vi uten å anvende mye kraft, mens analyser gjennom system 2 krever mental mobilisering. Motsetningene i system 1 og 2 utfyller hverandre og utfordrer derfor menneskets problemløsning.

I Joint Doctrine Note problematiseres det omkring temaet og det trekkes frem at det er beviser for at logiske, analytiske tilnærminger løser klart definerte problemer, mens den samme tilnærmingen fungerer mindre tilfredsstillende der usikkerhet og uklar problemforståelse, samt ønsket forståelse for sluttsituasjon er mangelfull (UK Development, Concept and Doctrine centre, 2011, s. 2-9). Funnene indikerer at COPD som metode har en klar fordel ved en definert og klar problemforståelse. Samme doktrine vektlegger videre på den annen side at det naturlig vil være innslag av flere metoder ved problemløsning (UK Development, Concept and Doctrine centre, 2011, s. 2-9/2-10).

Kognitive bias kan defineres som «systematiske feilslutninger som er identifisert». (Kjeksrud, 2021). Kognitive bias betyr manglende åpenhet og forutinntatthet i problemløsningen. Bias hindrer mennesker å være rasjonelle og kommer i ulike former (Dobson-Koeffe og Coaker (2015, s.6). Man hevder videre at kognitive bias har ulike opphav, men kommer ofte til syne ved kompleksitet, da hjernen ikke klarer å absorbere alle inntrykk som høyteknologien muliggjør i det moderne samfunnet (Dobson-Koeffe og Coaker (2015, s.6). Feil forståelse eller feilslutninger vil medføre at man ikke vil løse «riktig» problem, eller at man tilnærmer seg problemløsningen på feil premiss.

Hoveddel

Planprosessen beskrevet i COPD kan anvendes i alle scenarier og NATO vektlegger også at prosessen er en veiledning som må tilpasses den aktuelle situasjonen (NATO, 2021, s.1-3).

Kompleksitet

Matthew Lauder hevder at analytiske problemløsningsmetoder fungerer mindre godt i komplekse situasjoner fordi metoden legger til grunn at planleggerne har perfekt kunnskap og forståelse for problemet som skal løses (Lauder, 2009, s. 44). Videre hevder Lauder at metoden er bedre egnet til mer tradisjonell militær problemløsning enn for dagens internasjonale operasjoner med ulike intensitetsnivå, der informasjonstilgangen, trusselen og tiden tilgjengelig sannsynligvis vil være begrenset.

Lauder hevder videre at den lineære analytiske problemløsningsmetoden i varierende grad oppleves å dekke behovene for den militære enheten i dagens operasjonsmiljø (Lauder, 2009, s. 41). At problemløsningsmetoden tilpasses behovene er et naturlig perspektiv, men man kan også forstå Lauder sin kritikk som at metoden kan være vanskelig å tilpasse en pågående operasjon i et dynamisk stridsmiljø.  I en pågående operasjon vil en effektiv planprosess være viktig, herunder at man problemløser så likt som mulig og ikke må gjøre omfattende tilpasninger av metoden eller problemløse på en ny måte. NATO har i så måte håndtert flere kriser den senere tid, som eksempelvis operasjonene i Afghanistan, eller andre sikkerhetspolitiske utfordringer fra øst.

Et annet perspektiv som Morten Andersen trekker frem, er knyttet til hva som er et tilstrekkelig beslutningsgrunnlag. Der viser han til den første gulfkrigen og ønske om et fullstendig beslutningsgrunnlag og de negative konsekvensene det innebar på et moderne stridsfelt, der trusselen er tenkende og tilpasningsdyktig (Andersen, 20xx, s. 39). I så måte kan man «miste» muligheter på stridsfeltet da de forutsetningene man hadde da man startet planprosessen er avlegs når løsningen er utarbeidet. Lauder trekker på sin side frem at en lineær analytisk problemløsningsmetode som COPD ikke er laget for å kontinuerlig få informasjon og med kontinuerlig endrede planforutsetninger. Han hevder videre at den analytiske planprosessen enten må stanses eller at en delprosess må fullføres før den nye informasjonen inkorporeres (Lauder, 2009, s. 43). Kompleksiteten kan medføre at det er en fare for å overse de små, men viktige detaljene, mens de store informasjonsmengdene kan forårsake «information overload and decision paralysis» (UK Development, Concept and Doctrine centre 2011, s. 1-2). COPD har ulike valideringer eller kvalitetskontroller underveis, samt den vekselvirkning mellom sjef og stab som en naturlig del av prosessen. Ved å validere funn oppimot ulike kriterier, så sikres en grad av objektivitet og bias motvirkes.

Under en pågående operasjon kan tidsbruken i planprosessen innebære at problemet som skulle løses ikke lenger er det samme som da planprosessen startet. Videre kan det hevdes at graden av tid er relativ, da man normalt har et lengre tidsperspektiv på et operasjonelt eller strategisk nivå. COPD -prosessen er iterativ, og man skal derfor kunne revidere informasjonen og delkonklusjonene gjennom prosessen (Andersen, 20xx, s. 23-24). Lauder hevder at teorien beskrevet i COPD ikke samsvarer med praksis. Dette kan både være fordi COPD har vært revidert i perioden etter Lauder sin artikkel, men det kan også være fordi det er stor forskjell på praksis ved de ulike hovedkvarterene. Det å ikke kunne inkluderer ny informasjon er en ulempe som kan vanskeliggjøre problemløsningen, da situasjonen kan være under utvikling.

En av fordelene med COPD er at vurderingene og beslutningene er sporbare. «Det at NATO er i stand til å dokumentere hvordan og hvorfor den valgte å tilnærme seg problemløsningen på en bestemt måte, og hvilke eventuelle andre alternativer den så for seg, vil alltid være viktig for alliansens troverdighet» (Andersen, 20xx, s. 33). En slik dokumentasjon av vurderinger og beslutninger er inkorporert i COPD- prosessen. Som Morten Andersen skriver «Men uansett tilnærming er det for det politiske nivået (nasjonene) viktig at de militære løsningene er sporbare og transparente, da enhver bruk av militære styrker vil være omstridt og grunnlag for granskning etter at operasjonene er avsluttet.» (Andersen, 20xx, s. 9). Han hevder videre at den politiske risikoen ved militære operasjoner er store, spesielt ved uønskede hendelser. Praktiske erfaringer fra blant annet luft-operasjonene over Libya i 2011 vektla viktigheten av en etterprøvbare prosessen for å sikre transparens og legitimitet.

Oppsummert må enhver metode, også COPD, tilpasses den enkelte situasjon. En lineær analytisk problemløsningsmetode kan virke å ta noe lengre tid, være omfattende og stiller andre krav til stabens kompetanse enn eksempelvis SOD. Analysene og slutningene i prosessen skaper en sporbarhet som politisk ledelse og befolkningen forventer, slik at legitimiteten i de valg og handlinger den militære komponenten gjør er etterprøvbare.

Sjefen

Sjefen er ansvarlig uavhengig av utfall, noe som i seg selv er krevende i et dynamisk operasjonsmiljø der avveiningene og hensynene er tiltagende mange. «A commander’s responsibility for mission accomplishment is total. Therefore, the commander is the central figure in operations planning» (NATO, 2019, s. 2-2). NATO og COPD bygger dermed problemløsningsmetoden sin omkring sjefen. Det er viktig at problemløsningen er «Commander led – staff driven» (Lauder, 2009, s. 42). Den britiske fellesdoktrinen beskriver at i komplekse og uklare situasjoner må sjefen både tenke og forstå på flere måter, men må også ha evnen til å få organisasjonen sin til å tenke optimalt (UK Development, Concept and Doctrine centre, 2011, s. 2-10). Dette medfører at sjefen må skape et miljø for refleksjon og «målrettet» idemyldring. I samme doktrine beskrives fordelen med resonnering og refleksjon for å øke kvaliteten på beslutningene som tas (UK Development, Concept and Doctrine centre, 2011, s. 1-4). I så måte handler sjefens rolle både om hvordan vedkommende tenker selv, men vel så mye om hvordan sjefen påvirker stabens tenkning. Sjefen må være tilstrekkelig involvert slik at staben jobber målrettet og at bias unngås. Graden av sjefens involvering avhenger av blant annet situasjonen og hvilke problem som skal løses.

Dobson-Koeffe & Coaker, hevder at beslutningstaking er påvirket av bias og lederen bør gjøre tiltak for å redusere de negative konsekvensene av dem (Dobson-Koeffe & Coaker, 2015, s. 14). Et av tiltakene kan være kommandoklimaet i avdelingen der fokuset er rettet mot å kontinuerlig utvikle forståelse for situasjonen (UK Development, Concept and Doctrine centre, 2016, s. 25). Formålet blir å dele informasjon og refleksjoner for å skape riktig problemforståelse og identifisere mulige løsninger. Et annet tiltak er at sjefens rolle blir å kritisk gjennomgå stabens arbeid og forsøke å identifisere bias før handlemåte velges (Dobson-Koeffe & Coaker, 2015, s. 12). Planprosessen i COPD legger opp til ulike oppsummeringer, valideringer og orienteringene for sjefen underveis.

Med de innebygde kontrollmekanismene i planprosessen, som oppdragsanalysebrief, handlemåtebrief eller krigsspill, så motvirkes noe av gruppetenkningen og de kognitive fallgruver. Sjefens kompetanse og forståelse er viktig for målrettede og kvalitative prosesser.

Som en oppsummering av temaet blir sjefens evne til kritisk tenkning og å etablere et «kommandoklima» for kritiske drøftinger i sin stab viktig. Videre er kritisk tenkning og bevissthet i anvendelsen av problemløsningsmetoden et tiltak for å hindre kognitive fallgruver/bias. Sjefens deltakelse setter i så måte retningen for problemløsningen.  «Det er altså stabens samlede og bredt sammensatte kunnskap som muliggjør at den operasjonelle sjefens tenkning og beslutninger knyttet til komplekse og løst sammensatte problemer blir rasjonelle (helhetlige)» (Andersen, 20xx, s.12).

Staben

Stabens rolle er å utvikle løsninger og i den retningen sjefene ønsker (Andersen & Ødegård, 2016, s.421). Andersen hevder videre at militære staber anvender sjekklister og prosedyrer slik at beslutningskvaliteten i mindre grad påvirkes av bias (Andersen, 20xx, s.32). Stabshåndbok for Forsvaret beskriver at ved intuitive beslutninger så er det viktig å «… sjekke om vi har utelatt eller oversett vesentlige momenter …» (Forsvarets stabsskole, 2010, s.102).  COPD kan forstås som en form for prosedyre eller sjekkliste på deler av prosessen. Synspunktet om å anvende tilnærmet faste prosedyrer deles av Dobson-Koeffe & Coaker da struktur og analytiske teknikker kan være formålstjenlig. Som nevnt tidlig i oppgaven så kan ofte graden av kompleksitet og de kognitive fallgruvene henge tett sammen (Dobson-Koeffe & Coaker, 2015, s. 6).

Lauder er bekymret for at stabskreftene brukes til å utforske for mange ulike handlemåter (Courses of action) som snarere forringer resultatet fremfor å forbedre det (Lauder, 2009, s. 43). Lauder trekker frem en kritikk av tidsbruken i en lineær analytisk problemløsningsmetode, der man anvender relativt mye stabskraft på å utvikle, validere og sammenligne et utvalg av ulike handlemåter, noe som er en ulempe. Lauder viser til forskeren Peter Thunholm som hevder at det er lite bevis for at det å utarbeide mange handlemåter nødvendigvis forbedrer kvaliteten på handlemåten som velges (Lauder, 2009, s. 43).

Det kan være en ulempe at COPD vektlegger å utvikle mange handlemåter. Balansen mellom analyse og intuisjon blir viktig under komplekse og tidskritiske prosesser. COPD beskriver at metoden må tilpasses det problemet og til den situasjonen det skal virke i (NATO, 2021, s. i). Tilgjengelig tid vil avgjøre balansen mellom intuisjon og analyse i problemløsningen. Samtidig vil det være lite hensiktsmessig med intuitive løsninger som ikke løser problemene. Her blir sjefens involvering på den ene siden og dyktigheten til staben på den annen side som i stor grad avgjør kvaliteten på problemløsningen. Lauder hevder i sin artikkel at det er stor forskjell på hvordan avdelinger løser problemer under tidskritiske situasjoner i NATO-medlemslandet Canada (Lauder, 2009, s. 41). Det er rimelig å anta at dette funnet vil gjelde for flere av NATOs medlemsland, også vårt eget. Det varierende kompetansenivået i en stab er hovedgrunnen til Morten Andersen for at en analytisk planprosess er best for NATO (podcast «Fellesoperativ fredag» (Eriksen/FHS, 2021-03-05).

Oppsummert kan man hevde at COPD beskriver en del vesentlige forhold som skal vurderes og disse kan oppfattes som sjekklister og er noe som derfor kan virke kvalitetssikrende. Kompleksitet kan øke graden av intuitive beslutninger og dermed bias. Sjefens involvering, stabens kompetanse og riktig anvendelse av metoden er viktige faktorer for å utnytte fordelene med NATOs problemløsningsmetode. Ulempene ved tidsbruken og den noe omstendelige prosessen veies opp av at COPD – prosessen som prosedyre og metode kan gjennomføres tilnærmet uavhengig av sjefens og stabens kompetansenivå. COPD sikrer at de vesentligste forhold vurderes, valideres og gjør at gjennomførbare løsninger på problemet utarbeides.

Konklusjon

Denne artikkelen har analysert NATOs problemløsningsmodell (COPD) ved å drøfte kompleksitet, sjefen rolle og staben. COPD må tilpasses den enkelte situasjon og kan være tidkrevende og lite effektive. Det kan virke som at COPD er bedre egnet til framtidsplanlegging enn pågående krisehåndtering. COPD innebærer at krav til sporbarhet innfris og metoden vil kunne anvendes på ønsket måte ved et varierende kompetansenivå i staben. Sjefen har en avgjørende rolle i å både tenke kritisk, men også for å skape et kommandoklima der meninger utveksles for å heve kvaliteten på arbeidet og motvirke bias. COPD skaper en struktur for stabens problemløsning og sikrer en form for validering som motvirker effekten av kognitive fallgruver. Alt tatt i betraktning er det forståelig at NATO har valgt COPD. Likevel kan det være interessant for staber å utforske mer de intuitive prosessene som eksisterer, slik som eksempelvis SOD. Under krisehåndtering er det i stor grad slik mange staber opererer, så hvorfor ikke trene mer på dette og være bevisst hvordan vi kan utnytte kompetansen våre medarbeidere besitter også i situasjoner preget av uklarhet og korte tidsfrister?

Foto: Forsvarets stabsskole (FSTS) gjennomførte i juni 2019 øvelse Joint Effort på Jørstadmoen. Øvelsen utfordrer studentene til å omsette akademisk kompetanse til praktisk gjennomføring i å planlegge, lede og gjennomføre militære fellesoperasjoner (Anette Ask/Forsvaret)

Litteraturliste

  • Andersen, Morten (20xx), upublisert leseshefte: Militær operasjonsplanlegging – tanker omkring problemløsning og beslutningsfatning, lesehefte FOPS 1 (støttelitteratur 2021)
  • Andersen, M. & Ødegaard, G. (2016). Militære fellesoperasjoner – en innføring. Oslo: Abstrakt.
  • Dobson-Keeffe, Nigel og Coaker, Warren (2015), Thinking More Rationally. Cognitive biases and the Joint Military Appreciation Process, hentet fra FOPS 2 pensum.
  • Eriksen, Olaf Von Porat /Forsvarets høyskole, 2021-03-05, Fellesoperativ fredag [Podkast]. Hentet fra Forsvarets høyskole It’s learning fellesoperasjonsmodul 1.
  • Forsvaret (2019), Forsvarets fellesoperative doktrine, Oslo.
  • Forsvarets stabsskole (2010), Stabshåndbok for Forsvaret, Oslo.
  • Kahneman, Daniel (2012), Thinking, fast and slow, Penguin books, London.
  • Kjeksrud, Stian (2021, mars), Operasjonsmiljøet, forelesning under digital fellesoperasjonsmodul FHS, Oslo.
  • Lauder, Matthew (2009), Systemic operational design: freeing operational planning from the shackles of linearity, Vol 9, No.4, Canadian military journal, side 41 - 49.
  • NATO (2021), Comprehensive operations planning directive,versjon 3.0, Belgia: NATO.
  • NATO. (2019). AJP-5 (A), Allied Joint Doctrine for the Planning of Operation. Brussels: NATO.
  • UK Development, Concept and Doctrine Centre (2016). Understanding and Decision-Making. second editon, Shrivenham, Swindon.
  • UK Development, Concept and Doctrine Centre (2011). Decision-Making and problem solving: Human and organisational factors,  Shrivenham, Swindon.