Min intensjon med denne artikkelen er å belyse om oppdragsbasert ledelse fungerer for unge ledere, eller på flere områder av Forsvaret, om det i det hele tatt fungerer.

Teknologien vi har tillater en enorm strøm av informasjon fra plattformene vi opererer som bidrar til å gi de ulike nivåene i Forsvaret en situasjonsforståelsene i de operasjonene vi utfører. Men hvem er det som egentlig skal ta beslutningene for hva som skjer på bakken, eller i dette tilfellet luften?

På Luftkrigsskolen blir vi fortalt at det er oppdragsbasert ledelse som er gjeldene ledelsesfilosofi i Forsvaret, og at dette er noe vi er gode på. Samtidig må vi ha et fleksibelt kommando- og kontrollapparat. Når trenger en å ha detaljert kontroll med styrkene, og når kan en, eller når bør en, slippe taket i behovet for kontroll? I fredstid er oppdragene vi utfører ofte grundig planlagt med forløpende kommunikasjon med ledelsesapparatet. Under flere av oppdragene vi utfører som for eksempel QRA oppdrag er det satte lister for hvordan vi løser oppdraget: gjør steg 1, fungerer ikke det går du over til steg 2, og sånn fortsetter vi helt til et punkt hvor noen på et hovedkvarter må ta en beslutning på hva vi skal gjøre. Skal for eksempel flyet skytes ned eller ikke? Ved mindre det er nødverge er det ikke flygerens beslutning å ta.

I krise er ledelsesapparatet enda mer involvert ettersom situasjonen kan være ekstremt sensitiv, og det er kanskje ikke hensiktsmessig at en fenrik begynner å teste nye geniale løsninger i luften akkurat da. Så det er først i full krig at vi på lavt nivå faktisk kan forvente å drive skikkelig oppdragsbasert ledelse. Og kommer vi selv da til å la fenriker og løytnanter gå initiativ-bananas under operasjoner? Jeg er usikker.

I Forsvarets doktrine for luftoperasjoner står det at Forsvarets grunnleggende prinsipp for kommando og kontroll er nettopp denne såkalte oppdragsbaserte ledelsen. Videre står følgende: «Sjefer skal formulere et oppdrag med hvilke mål som skal nås og hvilken sluttilstand som er ønskelig. Underordnede sjefer skal så stå mest mulig fritt til å velge hvordan oppdraget skal løses. Dette sikrer både at underordnede sjefer har eierskap til oppdraget, og at de kan justere og endre handlemåter underveis ettersom en situasjon utvikler seg uten å måtte gå tilbake til det overordnede nivået for å klarere endringene.» (Maaø & Haga, 2018, s. 90)

Er det sånn vi faktisk opererer?

Og her er min innvending og refleksjon som fremtidig offiser: Jeg får det ikke helt til å stemme. Det virker som om det er motstrid mot det som skjer i praksis og det som står i Forsvarets doktrine for luftoperasjoner og Forsvarets ledelsesfilosofi.

Men hvis dette stemmer vil det si vi har mange doktriner for hvordan vi skal lede, som egentlig ikke følges før det smeller skikkelig – i krig. Oppdragene vi utfører i det daglige er preget av hands-on fra utenfor flymaskinene gjennom blant annet NAOC og CRC Sørreisa. Er grunnen til at vi ikke er så gode som vi påstår til oppdragsbasert ledelse kanskje fordi det ikke er det som er best for luftoperasjoner?  I så fall: hvorfor kaller vi ikke en spade for en spade og sier at det ikke er oppdragsbasert ledelse vi driver med og lager doktriner som reflekterer dette? En kan få inntrykket om at vi i lyseblått sier vi driver med denne typen ledelse fordi det er bestemt universalt at det er best for hele Forsvaret, så da sier vi at vi gjør det vi òg.

Men hvis det virkelig er oppdragsbasert ledelse vi skal drive med i Luftforsvaret, så la meg tenke høyt om denne lederstilen i en luftoperativ kontekst.
Jeg tenker tilbake til verdens beste film [1], Top Gun, hvor Maverick møter på motstand fra flere for å være uforutsigbar og utfordre de satte sannhetene under trening. Han har vel ikke fått call-signet sitt uten grunn ved at en Maverick er en uortodoks eller utradisjonell person. Noen ganger fungerer ikke Mavericks løsninger, mens andre ganger vinner han takket være evnen han har til å være kreativ under oppdragsløsningen. Og selv da er det fortsatt ris å få fordi det ikke var i tråd med slik flygerne ble lært å operere. Jeg vil derfor påstå at Maverick er kongen av luftoperativ oppdragsbasert ledelse. Såklart er dette satt litt på spissen, vi kan samtidig ikke ha et operativt miljø hvor vi som ledere ikke har peiling på hva som skjer i luften når vi gir et oppdrag. Men hvis vi ønsker nytenkning må vi tilrettelegge for det på lavt nivå. Moderne flymaskiner lager dessverre ikke automatisk moderne måter å bruke dem på.

Er organisasjonen Forsvaret full av denne ledelsesfilosofien?

Jeg ønsker å løfte problemstillingen ut av cockpiten og opp til Luftforsvaret og Forsvaret generelt som organisasjoner. Er vi særlig gode til å tilrettelegge for å løse problemer og ta initiativ på lavt nivå egentlig? Etter min ganske korte erfaring og de jeg har snakket med som jobber ute i dag, er at det flere ting som hemmer oss i fredstid fra å være så gode som vi kan. Det store er at for mange spørsmål løftes opp unødvendig høyt og at dette både fører til at ting tar fryktelig lang tid, med mindre man kjenner de riktige menneskene, og at det fører til trådstyring. Problemene løftes til et nivå som ikke kjenner dette på kroppen.

Et eksempel er et prosjekt vi kadettene har om etablering av et veteranmonument på Luftkrigsskolen. Fra alle vi har involvert, Luftforsvarsmuseet, Luftforsvarsstaben, Forsvarsmateriell og flere andre har vi kun fått positive tilbakemeldinger. Dette prosjektet var et flott initiativ og viktig at ble gjennomført. Etter å ha navigert gjennom spindelvevet av hvem som hadde myndighet på saken og hengt oss fast i nettet underveis, ble det løftet til materiellavdelingen i Forsvarsstaben hvor svar-tiden hver gang i snitt har vært på over et halvt år siden saken ikke var en prioritet. Jeg vet nå som prosjektleder at den eneste måten å få ting til å skje, er å se om jeg kjenner noen som kjenner noen som kan påvirke prosessen fra innsiden, eller noen med vesentlig flere stjerner enn meg må kontakte den samme personen jeg har forsøkt å snakke med for å overbringe samme budskap som jeg hadde forsøkt i over et halvt år. Når jeg gjorde dette gikk ting plutselig mye raskere.

Jo høyere opp noe går, jo mindre prioritet blir det, noe som er forstårlig. Ikke kritiske oppgaver og kadettprosjekter er ikke det de høyere stabene best bruker tiden sin på. Dette fører samtidig til at de som faktisk har tatt initiativet på lavt nivå mister eierskap til prosessen, og sliter med å både kunne argumentere og påvirke sine egne prosjekter. Som resultat dreper dette initiativ. I mitt tilfelle måtte jeg spørre skoleledelsen som snakket med Forsvarets Høgskole som snakket med Forsvarsstaben om hva som skjer med prosjektet mitt, og når jeg først fikk svar er det preget av en rekke caveats fra de ulike nivåene og svar som ikke bærer spesielt preg av å se etter løsninger. Vi blir lært å ikke komme med problemer uten å også komme med løsninger, men vi fikk ingen løsninger fra de ulike stabene for å navigere utenom de begrensingene de ga. Personlig er jeg veldig usikker på hvor motivert jeg er for ta initiativ av samme størrelse i fremtiden ettersom hvor lite prioritert og hørt jeg opplever å bli med en gang flere nivåer blir involvert.

Network makes the dream work

At Forsvaret er så lite som det er, gjør det at nettverk får mye til å skje raskere hvis du kjenner noen der beslutningene blir tatt. Men dette kan ikke være en bærekraftig løsning på å få prosessene til å fungere. At jeg som kadett ikke har hatt lang nok karriere til å kjenne noen som jobber i FHS, FST eller andre steder bør i en perfekt verden ikke ha noe å si. Jeg kan ikke snakke “under hånden” med kjentfolk for å få ting til å gå fort og få råd og hjelp innenfra slik jeg opplever er det som skjer i den virkelige verden. Jeg ser frem 2050 når kullingene mine fra Luftkrigsskolen forhåpentligvis har jobbet seg opp på tvers av Forsvaret, da skal vi få ting til å skje! Når Forsvarssjefen har besluttet at den øverste ledelsen skal kuttes med 25% og Forsvarsstaben skal kuttes med 100 stillinger (Hjorth, 2021), betyr det at vi må endre måten vi tar beslutninger på, det kan ikke løftes opp og opp, vi må tørre å ta beslutninger på lavere nivå og ledere må tørre å stole på undergitte sjefer.

En grunn til at ting løftes opp er at til tross for at vi har handlefrihet til å gjøre mye selv, er at vi kanskje ikke vil dumme oss ut slik at man får stopp i karrieren, eller stille avdelingen i et dårlig lys. Derfor spør vi sjefen om det er greit. Kanskje er ikke sjefen sikker, og spør sin sjef igjen. Hvem er den syvende far i Forsvaret? I mye av det vi gjør er det en risiko for at noe går galt eller ikke slik vi planla. Kanskje er det derfor vi velger å se bort fra å ta risiko forbundet med endring og noe nytt? Mulig er det karrierejaget som sørger for at vi ikke vil gjøre noe som kan spille oss dårlig i fremtiden?

Initativets bakside - Innsats, risiko, livsglede?

Sjef Luftforsvaret lanserte en idekonkurranse ved forrige lederskapsseminar for å iverksette de ulike ideene de i Luftforsvaret har for å gjøre det vi gjør enda bedre og smartere. Jeg synes dette er et flott initiativ for å få fram de lure tiltakene som ender opp som en force multiplier. Samtidig kan en spørre seg selv: hvis vi har mange gode ideer for hvordan vi kan bli bedre på et lavt nivå, hvorfor tar ingen initiativ for å implementere disse selv? Jeg er helt sikker på at generalen allerede har fått inn en rekke med gode ideer, og at mange av disse ikke krever at han personlig jobber med dem for å at de skal bli til virkelighet. Vi kan heller ikke ruge på ideer helt til det blir ny idekonkurranse for at det skal skje endring i Luftforsvaret. Ja, det er nok riktig at noen ideer må håndteres på et overordnet nivå, men det er samtidig ikke jobben til generalen å implementere våre initiativ. Hvorfor tar vi ikke initiativ på våre ideer? Handler det om at prosessene vi har etablert ødelegger kreativitet og livsglede? Har vi ikke har tid til å gjøre ekstra arbeid på toppen av det daglige arbeidet eller handler det om at vi er redd for å gjøre feil? Skal generalen ta risikoen for våre ideer? Eller skal vi ta vår del av støyten? Alle gjør feil, så det blir et spørsmål også om hvordan sjefer håndterer de som begår feil gjennom disse ideene.

I Ole Jørgen Maaø's fremragende artikkel om råd for oppdragsbasert ledelse, treffer han denne tematikken presist, og jeg ønsker at vi alle i Ole Jørgens trønderske ord både "gir litt mer faen i reglene og hva sjefen mener". Det er ekstremt enkelt å si nei, da har vi et problem mindre å ta hånd om, men da får vi heller ingenting gjort. Professor Martin von Creveld fortalte under luftmaktseminaret en del år tilbake om at noe av det første som ryker når krigen kommer, er fredstids-sjefene som har kommet til toppen gjennom å spille det byråkratiske spillet gjennom sin karriere, som følger reglene til punkt og prikke slik at styringsplaner følges og at sin sjef og ikke minst FD blir fornøyde. Vi må sørge for at vi har holdninger og tankegods for å også skape fremtidens Otto Ruger og Ole Reistad'er, ledere som kanskje ikke var mest begavet i Excel og Doculive, men som kunne oppnå resultater gjennom å utnytte sitt handlingsrom til det maksimale. Mulig strekke det litt ekstra i tillegg.

Rom for handlingsrom

Mitt ønske er at når jeg graduerer fra Luftkrigsskolen neste sommer, at jeg kommer til et luftforsvar som gir meg tillit og at nye ideer ikke løftes opp på unødvendig høyt nivå som tar tid og som gir meg en rekke føringer på hvordan jeg prøver noe nytt. Et luftforsvar som tillater at jeg som leder, feiler på veien mot nye løsninger, bevisst på at å feile er læring. Vi har som våre helter og ikoner de som gjorde noe nytt, og tok initiativ for å lykkes. Vi snakker lite om de som prøvde noe nytt og endte opp med å feile. Det er behov for dem og. Det sies med et glimt i øyet fra flere, at offiserene rett fra Luftkrigsskolen er fulle av energi og ideer som dør ut innen første året ute i avdeling. Kanskje ligger det en sannhet i det. Som unge fenriker og løytnanter trenger vi en organisasjon som lar oss prøve, som lar oss prøve på vårt nivå, og som ser oss for arbeidet vi gjør, ikke graden vi har. Motivasjon er lettere å bryte ned enn å bygge opp.

For å oppsummere, vil jeg mene at vi ikke er så gode på å løse problemer på lavt nivå uten å se oss selv over skulderen. Spesielt når det kommer til det man på godt lederskap-sk kaller styring.

Mitt ønske til mine medkadetter og ungt befal er å etterleve det jeg har skrevet om. Vi går inn i stillinger hvor vi har mye muligheter hvis vi ser handlingsrommet. Jeg ønsker at vi tar initiativ for å skape endring på lavt nivå uten å se oppover for andres mening om alt mellom himmel og jord. Vi trer inn i et yrke hvor vi mulig må lede under særdeles krevende omstendigheter og da må vi stole på oss selv. Vi må stole på oss selv nå og tørre å ta risiko for å høste gevinsten, så håper jeg resten av Luftforsvaret og Forsvaret lar oss gjøre nøyaktig det.

Referanser

Hjorth, C. B. (2021, desember 9). Norges Forsvarsforening. Hentet fra Slanker ledelsen i Forsvaret: https://www.forsvarsforeningen.no/nyheter/slanker-ledelsen-i-forsvaret/

Maaø, O., & Haga, L. (2018). Forsvarets doktrine for luftoperasjoner. Forsvaret.

[1]Kildehenvisning ikke nødvendig