Hva er takhøyde og hva innebærer en sunn tilbakemeldingskultur?

«Vi vil ha takhøyde og en sunn tilbakemeldingskultur», nærmest roper den ivrige soldaten fra bakerste rad. Resten av forsamlingen nikker anerkjennende og tenker intuitivt at takhøyde og tilbakemeldingskultur er fremtredende kjennetegn ved en velfungerende avdeling. «Dette må vi ha som en del av vårt verdigrunnlag», sier en annen soldat mens diskusjoner knyttet til kvaliteter som ærlighet, rom for meningsutveksling, sterke følelser og direkte tilbakemeldinger begynner å utfolde seg.

I det følgende skal jeg dele noen av mine tanker om hva det å ha takhøyde og en sunn tilbakemeldingskultur innebærer. Utsagn som det ovenfor går ofte igjen i såkalte verdigrunnlagsprosesser, men jeg er usikker på i hvor stor grad man klarer å ta de praktiske konsekvensene av slike retningsvalg. Ofte blir ytrede ønsker om takhøyde og sunn tilbakemeldingskultur pene ord uten reell effekt. Jeg har derfor et mål om at noen av perspektivene som følger kan bidra til å skape en tilbakemeldingskultur med effekt.

Jeg tenker det er minst to forutsetninger som må ligge til grunn for en god tilbakemeldingskultur. For det første må alle tilbakemeldinger gis med den hensikt å skulle utvikle enkeltpersoner eller organisasjonen mot det bedre. Det må altså foreligge en konstruktivt rettet tanke bak alle de tilbakemeldinger som blir gitt. For det andre må den som mottar tilbakemeldingen, uavhengig av form og farge, forstå at denne gis i beste hensikt. Vi må med andre ord tro det beste om hverandre og forstå at tilbakemeldinger og takhøyde er virkemidler for å gjøre organisasjonen og dens individer bedre. Med disse to grunnleggende forutsetningene på plass kan man begynne å se nærmere på hva som kjennetegner en sunn tilbakemeldingskultur.

Åpenhet om den enkeltes styrker og svakheter er et slikt kjennetegn. Det innebærer at den enkeltes prestasjoner og kvaliteter gjøres kjent i den mest nærliggende kretsen. Dette kan eksempelvis være i rammen av egen tropp eller eget lag. Her har man fullt innsyn i hva den enkelte til enhver tid presterer. Dette kan eksempelvis være innen fysiske tester, teoretiske prøver eller resultater på skytebanen. I tillegg vil åpenhet og jevnlige tilbakemeldinger innad i lagene gjøre den enkelte soldat mer bevisst sine og andres atferdsmessige kvaliteter. Man blir med andre ord kjent med hvilke kunnskaper, ferdigheter og holdninger den enkelte står for. En slik åpenhet gir muligheter til å sette relevante krav og følge opp hverandre.

Inkompetanse som ikke adresseres forblir inkompetanse. Hvis man er uvitende om at en medsoldat ikke lever opp til kravene avdelingen setter, er det også vanskelig å hjelpe vedkommende. I tillegg vil avvikende atferd og inkompetanse som ikke adresseres potensielt være livsfarlig for avdelingen når den skal ut å løse oppdrag. Ledere på alle nivåer må være kjent med hvilken kompetanse som finnes og ikke finnes i egen enhet, samt med eventuelle konflikter som har oppstått. At soldater og ledere på alle nivåer er oppriktige med hverandre er derfor helt avgjørende for at avdelingen skal kunne løse de oppdrag den blir gitt.

Når forslag om å innføre en slik åpenhet fremmes, kjenner mange på en ubehagelig følelse. Det kan være forståelig at denne følelsen dukker opp fordi det å eksponere egne svakheter for andre innebærer en viss sårbarhet. Å være ærlig om hva man ikke kan gir i praksis andre muligheten til å bruke dette mot en. I en avdeling der alle har et oppriktig ønske om å utvikle hverandre er derimot denne ubehagelige følelsen kontraintuitiv.

I avdelinger der man selv vet at andre er kjent med ens styrker og svakheter reduseres bekymringene. Man unngår mistenkeliggjøring om hvem som ikke lever opp til avdelingens krav fordi alle har innsyn. I tillegg slipper enkeltindividene selv å bekymre seg om hvem som vet og hvem som ikke vet. Dette skaper trygghet fordi avvikende atferd og kompetansegap blir adressert og fulgt opp av kompetente medsoldater og ledere. En slik åpenhet vil også bidra til høyere selvtillit fordi ens styrker blir anerkjent og satt pris på av alle i den nærmeste kretsen. Kvaliteter som ros og raushet vil oppstå som en følge av dette. Jeg vil av denne grunn argumentere for at åpenhet om hverandres styrker og svakheter er et sentralt kjennetegn i en organisasjon med takhøyde og sunn tilbakemeldingskultur.

«Protect the mavericks», skriver general Jim Mattis. Beskytt de som uoppfordret adresserer utfordringer, er oppriktige, utfordrer etablerte sannheter og setter krav oppover. Ingen må gjøre seg så viktige at de ikke kan ta imot direkte og ufiltrerte tilbakemeldinger fra slike soldater. Disse soldatene er de viktigste vi har. Først og fremst er de viktige fordi de bidrar til å adressere utfordringer og definere problemer avdelingen har. De har førstehåndskjennskap til hvor skoen trykker og ofte god situasjonsforståelse. Det at denne forståelsen blir kommunisert oppover er helt sentralt for at organisasjonen utvikles i riktig retning. I skarpe operasjoner kan det være forskjellen på liv og død.

Slike soldater er også viktige fordi de går foran og senker terskelen for at andre tør å gi tilbakemeldinger. De leder med andre ord ved eksemplets makt og er de uformelle lederne som drar organisasjonen videre. I en organisasjon med takhøyde og sunn tilbakemeldingskultur dyrkes disse soldatene. Ingen må føle at det å dele sine oppriktige meninger vil føre til konsekvenser som urettferdig behandling og begrensninger i videre muligheter. Ledere på alle nivåer må forstå at slike soldater er direkte ikke fordi de ønsker ta noen, men fordi de ønsker å gjøre organisasjonen bedre til å løse de oppdrag den blir gitt.

En sunn tilbakemeldingskultur kjennetegnes ikke utelukkende ved at avdelingens soldater gir tilbakemeldinger oppover. Soldatene gir også hverandre tilbakemeldinger fortløpende. Disse tilbakemeldingene skjer uavhengig av erfaring og skaper muligheter for å løse utfordringer på så lavt nivå som mulig. Avdelinger der nytilsatte på en eller annen måte må gjøre seg fortjent til å ta ordet, mister viktige perspektiver. Utsagn som «kjenn din plass» og «fucking new guy» skaper utrygghet og hindrer utvikling. Det må derfor foreligge en grunnleggende tanke om at alle tilbakemeldinger kan være av verdi. De perspektivene en soldat med ett års erfaring bidrar med, kan være vel så viktige som de perspektivene en sersjant på sitt tiende år bidrar med. Nils Arne Eggen har et poeng når han skriver at «det har itj nå si kæm dem gode idéan kjæm fra, så leng dæm kjæm.»

Det er allikevel en tid og et sted for alt. «Du skal mene alt du sier, men ikke si alt du mener», skriver Kåre Willoch. Vi er avhengige av soldater med integritet som utfordrer og gir tilbakemeldinger, men når beslutningen er tatt så må alle samles om denne og gjennomføre selv om en skulle være uenig. Man vet ikke alltid best selv. En sunn tilbakemeldingskultur kjennetegnes ved en iboende ydmykhet og soldater som forstår når det er rom for å gi tilbakemeldinger og når det ikke er rom for det. Dette utelukker allikevel ikke den enkeltes ansvar for å si tydelig ifra når juridiske og etiske grenser krysses.

I en avdeling med en sunn tilbakemeldingskultur gjennomføres all aktivitet med et kritisk blikk og et mål om stadig prestasjonsforbedring. Det innebærer at man etter all aktivitet gjennomfører tilbakemeldingseanser. Her adresserer man styrker og svakheter både på avdelingsnivå og mellom enkeltindivider. Lagføreren i ildstøttelaget adresserer den uheldige manøveren til lagføreren i angrepslaget tydelig, slik at synkroniseringen blir bedre på neste gjennomføring. Makkerparet som gjorde innbrudd i stillingssystemet prater om kommunikasjonen dem imellom, mens troppssjefen og fottroppføreren ser på hvordan vogntroppen bedre kan understøtte sistnevntes innbrudd. Tilbakemeldingene skjer på alle nivå og har til hensikt å forbedre prestasjonen. Når treningen er over gjennomføres en større tilbakemeldingsseanse der flere får muligheten til å bidra med sine perspektiver, slik at erfaringer kan deles på tvers av nivå og lag.

En slik kontinuerlig og formell evaluering er viktig for avdelingen, men de uformelle arenaene er også av stor betydning. Ukens øltime, diskusjonen som går når soldatene pusser våpen eller den korte praten ved kaffeautomaten er glimrende for erfaringsutveksling. Her kommer ofte mye frem som de formelle arenaene ikke stimulerer til. I en sunn tilbakemeldingskultur deles bekymringer og positive opplevelser uoppfordret i slike uformelle arenaer. Det at sjefer, ledere og soldater er en del av slike fora er derfor svært viktig.

Oppstår en tilbakemeldingskultur der avdelingens enkeltindivider fokuserer mest på hvordan utfordringer kommuniseres og adresseres, har man etter min mening bommet. I en sunn tilbakemeldingskultur søker man alltid å forstå det bakenforliggende poenget til det andre kommuniserer. «Hva er poenget vedkommende prøver å fremme når han gir denne tilbakemeldingen?», må være et sentralt spørsmål hos mottaker. Hvorfor vedkommende gir tilbakemeldingen ble avklart allerede i innledningen. Tilbakemeldinger gis for å utvikle enkeltindivider og organisasjonen til det bedre. Det blir derfor helt sentralt å søke å forstå poenget og ikke fokusere på hvordan tilbakemeldingen gis. I en sunn tilbakemeldingskultur er det derfor takhøyde for at tilbakemeldinger kan gis i forskjellige form og farge. Vi tåler at våre medsoldater og ledere er glade, engasjerte, sinte, frustrerte, nervøse eller usikre når tilbakemeldinger gis. Vår oppgave er å forstå poenget og bruke tilbakemeldingen til å bli bedre.

Dette fritar allikevel ikke den enkelte fra å ha en grunnleggende respekt i bunn når tilbakemeldinger gis. Utskjelling og kjefting har sjelden gunstig effekt. Den som gir tilbakemeldinger har et ansvar for at tilbakemeldingen som gis skal utvikle mottaker. Det innebærer at man må se an situasjonen og personen, og tilpasse tilbakemeldingen deretter. Eksempelvis er det sjelden gunstig å skjelle ut en medsoldat eller en sjef foran hele avdelingen. Da kan man risikere å fjerne den tilliten soldater og sjefer er avhengige av. Bekymringer knyttet til uønsket atferd eller svakt lederskap adresseres best i små rammer eller på tomannshånd. Dette må balanseres opp mot den åpenheten jeg argumenterer for innledningsvis. «Be honest in your criticism, but blow away the bad behaviour while leaving their manhood intact», skriver general Mattis.

En sunn tilbakemeldingskultur kjennetegnes også ved at dens individer oppfordrer til, verdsetter og oppsøker meningsmotstand. Å diskutere med medsoldater og ledere du bestandig er enig med kan være lite utviklende. Søker man stadig bekreftelser og unngår utfordringer fra medsoldater som åpenbart er uenige, lærer man lite.

Det er viktig å la seg tørre å bli utfordret og ikke alltid skulle ha et behov for å forsvare sine overbevisninger. Ofte kan man oppleve at ens poenger blir angrepet med vanskelige og krevende spørsmål, men en bør aldri føle seg forpliktet til å synse om temaer man ikke kan noe om. Vær mottakelig overfor den som utfordrer, vær ærlig hvis du ikke har noe å tilføye, spill ballen tilbake og la heller meningsmotstanderen utbrodere med sin fortreffelighet. Har vedkommende noe godt å komme med bidrar det til å utvide diskusjonen. Er vedkommende ute etter å ta deg avslører han fort egen agenda, blir gjennomskuet og ødelegger egentlig bare for seg selv.

Dette innebærer derimot ikke en oppfordring om å bli en kasteball i diskusjoner. Man kan være sikker på seg selv, utfordre tilbake og argumentere for sine poenger samtidig som man tar hensyn til motpartens meninger. Velforankrede argumentasjonsrekker, valide poenger og fornuft har en tendens til å vinne frem i meningsutvekslinger uavhengig av diskusjonens form og farge.

«Jeg vil ha lojale, men ulydige soldater», stadfestet general Eirik Kristoffersen da han tiltrådte som ny forsvarssjef. Jeg leser generalen dithen at han ønsker soldater som ikke stiller seg ukritisk og blindt lydig til de beslutninger som blir tatt. Soldater som er ærlige og som utfordrer både seg selv, medsoldater og ledere. Soldater som setter ned foten når operasjoner gjennomføres utenfor de etiske rammene organisasjonens verdier har satt, og som sier tydelig ifra når sikkerheten ikke blir ivaretatt. Dette gjør de med en bakenforliggende hensikt om å gjøre organisasjonen bedre til å ta vare på sine soldater og løse de oppdrag den blir gitt. En sunn tilbakemeldingskultur og takhøyde er forutsetninger for å få til dette.

Innlegget er publisert i Forposten 3/2020

Foto: Lagførerkurs hos HV-01, Oslofjord heimevernsdistrikt (Alexander Sylte / Forsvaret)