Hva er rollen til spesialistbefalet i Forsvarets fellesstaber?

Oppgavene og rollene som offiserer og spesialistbefal skal ha i fellesstaber er lite beskrevet i Forsvarets overordnede dokumenter. I denne artikkelen argumenterer jeg for at Forsvarets ledelse må tenke grundig igjennom hva spesialistbefalet skal gjøre i fellesstabene. Forsvarssjefen skrev for ikke lenge siden i Forsvarets forum: "Offiserer og spesialister utfyller hverandre og er gjensidig helt avhengige av hverandre." Dette igjen skal bidra til økt operativ evne. Det er er mulig vi har oppnådd denne effekten på stridsteknisknivå, men i min hverdag i en fellesstab er dette i beste fall på tross av og ikke på grunn av. Som Forsvarssjefen skrev i samme artikkel: "Forsvaret er likevel ennå ikke i mål." Forsvarstaben burde derfor utarbeide bakgrunnsdokumenter for spesialistbefal og offiserer i alle deler av Forsvaret. Dette vil være viktig for å utvikle kompetansesystemet der den nivådannende utdanningen skjer. Det vil øke betydningen av Ordning for militært tilsatte (OMT) og gi en bedre ramme for Forsvarets kompetansebygging.

Det er nå over seks år siden regjeringen godkjente OMT, hvor spesialistskorpset ble besluttet opprettet, og som noen vil hevde er en innføring av et offiserskorps. Formålet var at ordningen skulle "[...] utgjøre et fremtidsrettet og fleksibelt rammeverk som tilfredsstiller Forsvarets behov for å utvikle militære profesjonsutøvere i tråd med samfunnsmessige og militære utviklingstrekk." Mye har vært gjort i årene etterpå, og mye er bra. Vi har fått et trinnvis utdanningssystem for spesialistbefalet, og krigsskolene ser ut til å bli mer rettet mot at kadettene skal bli generalister fremfor enhetsbefal. Det er nå også en mulighet for spesialistbefal til å nettopp spesialisere seg, fremfor å jage karriere. Dermed får vi tid til å bli gode i vår spesialitet. Men samtidig gjenstår det fortsatt en god del videreutvikling før søylene er komplementære og fungerer effektiv sammen og hver for seg. Fokuset ser først og fremst ut til å ha vært på Command Teams (CT), og ikke hele søylene.

Jeg mener vi har startet i feil ende ved å å starte med utdanningen av begge personell kategorier gjennom Utdanningsreformen (URE), før vi så på hva personellet (ressursen) faktisk skal gjøre, resultat en ønsker, og den effekten de skal oppnå. Dette skaper økt risiko for en unøyaktig analyse av kompetansebehovet, noe som igjen kan være en av grunnene til at kompetanshevingstiltakene mellom de nivådannende utdanningsnivåene er utilstrekkelig. Kanskje var økonomisk besparelse det viktigste med URE.

Det skal sies at det er bra at videreutvikling av utdanningssystemet er igangsatt, og det var kanskje nødvendig å sette det i gang uten tilstrekkelige inngangsverdier. Men, nå er det tid for videreutvikling. Som Svendsen-utvalget fremhevet i sin utredning er hovedutfordringen: "[...] at Forsvaret innenfor personell og kompetanse ikke har hengt med på utviklingen eller evnet å omstille seg raskt nok i takt med nye behov." Noe som understreker behovet for at Forsvaret nå må definere rollene og oppgavene til personellkategoriene, og fortsettevidereutviklingi takt med nye behov.

Offiserenes rolle og kompetanse er allerede debattert både her på Stratagem og i Forsvarets forum ved en rekke anledninger. Først og fremst av offiserer, med blant annet tidligere forsvarssjef, general (p) Sverre Diesen, kaptein og PhD-stipendiat Stein Helge Kingsrød og Syver Eskestrand. Spesialistbefalet i CT er riktignok også beskrevet, og spesielt i Hæren gjennom Hærens sersjanter[1] og sjef Hærens Instruks for command team^[2]. En stor mangel i både grunnlagsdokumentene og i debatten for øvrig, er alt av spesialistbefal som ikke er en del av command team. Dette hullet er ekstra dypt i Forsvarets fellesstaber. Spesialistbefalet i fellesstaber er derfor fokuset i denne artikkelen. Dette er fordi det er uklart hvordan spesialistbefal med erfaring, kontinuitet og spesialisert kompetanse skal brukes i fellesstaber. Dette vil bidra til videre følgefeil da behovet for kompetanseheving ikke kan defineres i tilstrekkelig grad, ei heller innholdet i kompetansehevingstiltakene.

Det er mulig noen har definert roller i fellesstaber, men sporene er vanskelig å finne. Hvis det er gjort, så må det synliggjøres, og hvis det ikke er gjort så er det på høy tid å gjøre noe med det. Jeg vil nå dele noen erfaringsbaserte refleksjoner om spesialistbefal i fellesstaber, og nytteverdien dette har. Til slutt vil jeg presentere noen anbefalinger.

Spesialistbefalet i stab som ressurs og nytteverdien av denne

Hvis en ser på offiseren og spesialistbefalet i stab med et internasjonalt perspektiv, så kan en satt på spissen, argumentere for at det er tydelig hva disse personellressursene skal bidra med: Offiseren på det fellesoperative, samvirke, analyse og prosess. Spesialistbefalet på eget fagfelt og rutineoppgaver. I praksis i Forsvaret i dag, er min erfaring at det er mye mer glidene overganger.

Min erfaring er at spesialistbefalet bidrar med fagkompetanse innen eget fagfelt, om egen organisasjon, med faglig nettverk og praktisk ledelse. Mange av dagens spesialistbefal har offisersbakgrunn og kan løse noen offiser-oppgaver. Samtidig erfarer jeg at spesialistbefalet i stab generelt mangler kompetanse innen stabsprosesser og egen stabsfunksjon. Det er tankevekkende når plan- og beslutningsprosessene er den viktigste stabsprosesstypen i militære staber, også argument for i The Staff NCO Handbook. Hvis en ser på egen stabsfunksjon, vil det være enda viktigere når offiserene blir enda mer generalister. Dette er altså et generelt kompetansegap hvis en ønsker å oppnå økt operativ evne.

Syver Eskestrand sin enkle definisjon av offiseren på Stratagem gir et mer treffende bilde enn det vi ser hos allierte: "[...] offiseren må være generalisten som gjennom å lære av spesialistene skaper forståelse for de virkemidlene som er til rådighet, og basert på en analytisk vurdering av situasjonen kan anvende disse for å oppnå en ønsket effekt. Undertegnede tjenestegjør som spesialistbefal med Eskestrand og det er nettopp slik jeg opplever vår offiser-spesialistbefal relasjon. Vi har komplementær kompetanse, hvor begge er gjensidig avhengig av hverandre. Slike avhengigheter tror jeg vil øke som følge av OMT, og offiser og spesialist utdanningen.

En årsak til de glidene overgangene kan være at de fleste offiserene ennå er enhetsbefal og mange også fagspesialister i egen våpenart. Tilsvarende har mange befal en offisersbakgrunn og leder også prosesser. Det er kanskje også slik det kan og bør være i et lite forsvar, men det er nok ikke slik det vil bli uansett hva slaget standpunkt en har til OMT, når offiserenes og befalets kompetanse uansett endrer seg som følge av URE.

Basert på resonnementene over og at spesialistbefal har erfaring som offiseren trenger, kan det argumenteres for at det er nødvendig å myndiggjøre spesialistbefalet. I effektiv gjennomføring av oppdragsbasert ledelse er myndiggjøring og følgerskap grunnleggende. Dette kan foregå ved at befalet omsetter offiserenes vilje, og intensjon under stabsprosessene til konkret handling, gjennom eksempelvis å følge opp andre stabsmedarbeidere slik at de gjør sine oppgaver i rammen av intensjonen. Hærens sersjanter ^[3] beskriver at det følger er stort formelt og uformelt ansvar med myndiggjøring. En må som Forsvarets fellesoperative doktrine (FFOD) beskriver kunne arbeide selvstendig og med gjennomføringsevne innenfor myndiggjorte rammer og Forsvarets verdier.

Perspektivet som Hærens sersjanter beskriver, har stor grad av overføringsverdi til spesialistbefal i fellesstaber. Samtidig er det i minst èn viktig forskjell: Det beskrives at en kun skal diskutere og argumentere med sjefen på tomannshånd. Dette passer ikke i stabsprosesser hvor gode diskusjoner med sjefen til stede kan bidra til gode løsninger. Et av mantraene til nåværende Forsvarssjef er jo lojalitet fremfor lydighet. Intensjonen med å unngå å sette sjefen i forlegenhet bør samtidig fortsatt tilstrebes. Spesialistbefalet må også forstå når ytterligere diskusjon går på bekostning av tempo i prosessen. Det kan skje når spesialist har fokus på eget fagfelt og ikke ser det store bilde som generalisten har.

Relasjoner mellom spesialistbefalet både i avdeling og eksternt kan bidra til økt tempo og effekt. Sersjant-støtte-kommunikasjonslinjen som er beskrevet i Hærens sersjanter vil kunne understøtte både kommandolinjene og stabsarbeidet. Hærens sersjanter beskriver at støtte-kommunikasjonslinjen følger kommandolinjen, men skal ikke utfordre dens autoritet. Den skal heller utfylle og understøtte den. Det kan nok passe bra i et Command Team. For spesialistbefal i stab vil det være nødvendig å bruke det jeg vil kalle spesialist-støtte-kommunikasjonslinjen. Spesialist i stede for spesialistbefal, fordi vi har spesialister som ikke er befal, som OR1-4, jurister, leger, m.v. Med slike kommunikasjonsveier kan en i enda større grad komme frem til utfordringer og løsninger en ellers ikke ville kommet frem til. Det bør ikke ses på eller bli en trussel for sjefene.

Spesialist-støtte-kommunikasjonslinjen kan gjennomføres i både hiarki-bredden og -dybden, herunder forbi stabsnivå to eller flere nivå unna.  Intensjonen er å utfylle og understøtte den formelle kommunikasjonen og de de formelle møtene. Et eksempel er spesialistbefal innenfor 5 (plan) og 7 (øving og trening) som koordinerer for å finne linkene mellom planarbeid og øvingsplanlegging, og dermed kan understøtte sine seksjonssjefer (offiserer) best mulig. Dette trenger heller ikke være i samme stab, men også på tvers av ulike staber og nivå. Eksempelvis kan det være et spesialistbefal på taktisk nivå som diskuterer med spesialistbefal på operasjonelt nivå, og dermed bidrar til bedre forståelse og mulige løsninger på utfordringer.

Hvis vi ikke skal ha definerte roller, er det ikke noe poeng med to søyler. I følge Forsvarets grunnsyn på ledelse vil personell med ulik bakgrunn og erfaring være viktig for å øke organisasjonens operative effekt og relevans. En kan ikke være god på alt. Det er derfor behov for personell med ulikt fokus, og det bør være intensjonen med komplementære søyler. Da er det hensiktsmessig å vite hvordan samspillet skal utfolde seg og hvordan søylene skal utfylle hverandre. Nettopp her er det behov for videre utvikling, kunnskap og definisjoner. Herunder kartlegge erfaringer nasjonalt og internasjonalt, analysere dette, utrede tiltak for videreutvikling og iverksette disse tiltakene. Vi kan heller ikke stanse der, men må fortsette å videreutvikle i takt med erfaringer og endrede behov.

Med tiden blir nok rollefordelingen automatisk mer tydelig, som følge av URE. I praksis vil det skje når det blir større andel offiserer fra krigsskolene som ikke har vært spesialistbefal, og spesialistbefal som kun er fostret opp i spesialistsøylen. Den komplementære effekten vil da bli tydeliggjort gjennom at begge søyler erfarer behovet for hverandres kompetanse, gjennom hele karrieren. For å hente ut effekten før dette kommende generasjonsskiftet er det viktig å tydeliggjøre rollene allerede nå. Hvis ikke kan det danne seg ulik rollefordeling på taktisk- og stridsteknisk nivå, før offiserene og spesialistbefalet kommer i fellesstaber og fellesutdanningsinstitusjoner. Men, for at dette skal være mulig må vi som arbeidstakere få vite hvilke effekter forsvarsledelsen ønsker å oppnå.

Konklusjon

Både offiserer og spesialistbefal må nå ta ansvar og vise endringsvilje for å videreutvikle OMT. Videreutvikling av rollene og kompetansehevingen blir da viktig. Rollefordeling og kompetanseutvikling må på plass gjennom styrende dokumenter, og rollefordeling må inkluderes i videre revisjon av eksisterende regelverk, kurs og utdanning. Dette arbeidet bør starte på toppen – dersom vi har håp om noe som helst form for likhet og system.

Kunnskap og rolleavklaring sammen med ønsket resultat og effekt, må brukes til å utvike grunnlagsdokumenter og relevant regelverk hvor spesialistbefalet er beskrevet. Det må ses i sammenheng med tilsvarende behov for offiserer. Dette igjen må brukes for å definere hvilke kompetansehevingstiltak som må gjennomføres for å lukke mangler i kompetanse hos begge personellkategorier.

Endringsviljen for å få operasjonalisert OMT oppleves ikke stor nok, og vi må nå ta kollektivt ansvar og vise vilje for å gjøre noe med det. Ofte hører jeg offiserer og spesialistbefal som ikke har tro på OMT. Et gjentagende argument er at det norske forsvaret ikke er stort nok for å ha et system med to søyler. Dette er en forståelig argumentasjon, men Forsvaret kommer ikke fremover hvis offiserer og befal ikke har vilje til å gjøre systemet vi har best mulig. For å sitere general (p) i US Army Eric Shinseki:

If you don’t like change, you’re going to like irrelevance a lot less.

[1] Hærens sersjanter. Til prøve (2018), Hæren

[2] Instruks for command-teams (2020), Hæren

[3] Hærens sersjanter. Til prøve (2018). Hæren

Foto: En vernepliktig soldat på jobb i Joint operation centre (JOC) i Forsvarets operative hovedkvarter. Jonas Selim / Forsvaret

Artikkelen er en del av Stratagems mentorprogram som er gjort mulig med støtte fra Eckbos legat.