Forventninger og dets fravær

Våren 2021 fungerte jeg i en stilling for en kollega som var på internasjonale operasjoner, og jeg hadde derfor ansvar for hans portefølje. Avdelingen var allerede underbemannet, og jeg hadde også mine tidligere oppgaver å håndtere. Dette betydde i praksis ansvar for flere flysystem, samtidig som brukerne anså min avdeling som svært populær. Denne situasjonen varte fram mot sommeren, tiden kollegaen kom til å returnere fra utenlandsreisen og samtidig som flytypen skulle tilføres mer personell.

Jeg så tidlig at det var lite poeng å male gull og grønne skoger for brukerne av flysystemene, og min ryggmargsrefleks var å være overtydelig. Mantraet som går på «er du usikker, vær skråsikker» er kanskje gjenkjennbart for flere. I vårt første halvårlige møte, skisserte jeg for samtlige vår avdelings manglende evne til å støtte mot sommeren.

Brukerne fremsto først negative til nyhetene, men satte etter hvert pris på ærligheten. Kanskje særlig fordi jeg aktivt lyttet til deres innspill, og skrev ned bekymringer og forslag. Min opplevelse var at samtlige parter forsto det overordnede oppdraget, og den ærlige diskusjonen vi hadde skapte et omforent bilde. Vi var sammen om det.

Utrolig nok er den enkleste måten å tydeliggjøre sine forventninger, nemlig ved å fortelle dem (1).

I senere tid har jeg ofte hørt uttrykk bli gjentatt, som: «Vi må jo ha en plan», «hvor er strukturen?», «har vi kontroll på produktet vårt?», «hvem har ansvar for x?». Disse kommer ofte idet stress eller stridsledelse har trådt inn i virkeligheten. Min erfaring er at usikkerhet titter innom når oppdragsgiverne er utydelige nedover i organisasjonen. Sjefens intensjon er vel og bra på visse nivå, men når oppdragene skal operasjonaliseres, er intensjoner sjeldent godt nok. Det kan også være at sjefen selv ikke deler, fordi de ulike nivåene ikke ser informasjonsbehovet, eventuelt for å skåne de ansatte for over-informering.

Hva er det egentlig som skjer med organisasjonen og individet dersom toppledelse eller sjef ikke er tydelig eller åpen om sine forventninger? Struktur og planlegging er viktig i de fleste situasjoner, være seg drift, øvelser eller prosjekter. Samtidig er det nok av verktøy for å kunne styre forventninger. Du har årshjul, virksomhetsplaner, arbeidstidsplaner og statusmøter. Av og til trenger du bare dukke opp på jobb, eller slå opp i en stabshåndbok hvis du er nysgjerrig. Jeg ønsker å gå dypere i hvorfor det er viktig å styre forventninger, og ikke minst tilrettelegge for de ansatte. Min påstand er at dersom arbeidsplassen eller sjefen ikke er tydelig om oppdraget, er du i praksis i en gamblingsituasjon.

Teori på usikkerhet innenfor gambling, er ifølge John Von Neumann og Oskar Morgenstern (1944), et veiskille mellom et kjent og et ukjent utfall.
Teorien innebærer at en har flere valg i løpet av livet. Valgene som innebærer en form for risiko, kan dermed tenkes som et sjansespill, der du kan velge din deltakelse i spillet. Individet kan derfor velge alternativer som kan resultere i en bedre eller verre situasjon.

Disse alternativene inneholder 4 elementer:

1. Status quo: den nåværende situasjon, og som vil fortsetter dersom en ikke gambler.
2. Den potensielle gevinst: det som vinnes dersom gamblingen går i individets favør. Alternativet krever å være bedre enn status quo.
3. Det potensielle tap: Det en mister av å tape sjansespillet, der resultatet må være dårligere enn status quo.
4. Sannsynligheten for at en vinner.

Disse elementene kan fremstilles i følgende valg:

Figuren over viser at individet kan velge mellom å gamble eller ikke gamble. Valget tilsier at gambling vil resultere i gevinst eller tap, mens det å avstå fra å spille vil resultere i en uendret situasjon. For å estimere valget en bør ta, må gevinst og tap kalkuleres. I potensiell gevinst og tap, kan en legge inn numeriske verdier og så trekke fra beløpene. Har tallet et positivt nummer, anbefaler teorien å kjøre på med veddemålet. Er tallet derimot negativt, anbefaler teorien å beholde status quo (2).  Teorien kan benyttes innen kost-nytte beregninger, men kan kreve bruk av magefølelse for å legge inn tallene. Metodikken er gjenkjennbar for de som har gjennomført en risikoeksersis i forkant av en aktivitet eller øvelse. Skal du eksempelvis bytte stilling er potensiell gevinst og tap gjerne lønn, goder, arbeidsgiver etc.

Jeg skrev tidligere at intensjoner er vel og bra å snakke om på lags-, tropps- og kanskje avdelingsnivå. Men ofte er det hundrevis av ansatte i en organisasjon, og de ansatte har et mangfold av bakgrunner. Også innenfor de militære og sivile kategoriene. Det er ikke sikkert at en muntlig intensjon gir noe mening for samtlige, bare spør en økonom eller jurist om ord som operativ eller luftdyktighet. De fleste som har tatt en befals- eller krigsskoleutdanning kjenner sikkert til konseptet lagførers oppdragsanalyse. Der mottar du et oppdrag, analyserer det, finner så ut handlingsrommet, og til slutt leses oppdragets forståelse tilbake til giveren. Jeg har til gode å se dette gjort på en god måte over avdelingsnivåene. Det fremstår for meg at når oppdrag sendes nedover fra grenene, så er det ikke etterfulgt av en oppdragsanalyse. Da tenker jeg på en tilbakelesning som innebærer flyt av ressurser, eller genuin dialog mellom oppdragsgiver og oppdragshaver. Jeg føler samtidig det er dette Major Aagaard tar opp i sitt innlegg om dysfunksjonelle systemer som ikke strekker til. Dette tilsier åpenbare gap innen forventninger.

Forsvarets forskningsinstitutt gikk nylig ut med sin undersøkelse om hvorfor ansatte slutter. De vanligste årsakene er lønn og karrieremuligheter, og det beskrives at det er de samme sluttårsakene som går igjen. En ny kategori er at 13-14 prosent sier at sluttårsaken deres, er at de har mistet troen på systemet (3).  De ansatte har også gitt tanker omkring de nylige pensjonsforhandlingene, der resultatet i stor grad anses som negativt blant de ansatte. Norges spesialist- og offisersforbund spurte sin medlemsmasse, og hele 50 prosent mener resultatene er nok til at de sannsynligvis slutter. Videre at 40 prosent sier de aktivt leter etter ny jobb, eller starter å lete måneden etter (4).   Vi får se mot slutten av første kvartal 2024, etter at de ansattes 3 måneder med oppsigelsestid om resultatet gav merverdi.

Hva er det besvarelsene over tilsier? Jeg tolker de som at per nå er status quo sunket i verdi, og gått nærmere mot det potensielle tap. Dette betyr at den potensielle gevinst ved å finne seg ny jobb og dermed slutte, oppfattes som enklere enn å fortsette der en er.

Dersom ansatte er i situasjoner der deres mål er uklart og deres forventninger ikke hensyntas, bedriver ledelsen i praksis et kasino. Dette gjør at ansatte med behov for planer eller som har ambisjoner, heller velger de sikre fremfor de usikre utfallene. Dette betyr at uten gode og tilretteleggende strukturer, kan man ikke stå som spørsmålstegn når de ansatte finner seg noe annet å gjøre. Ved å styre forventninger, setter du samtidig opp et mål for de rundt. De vet at målet ditt er å hjelpe så godt som mulig, men dette «mulig» er kanskje noe vanskelig for deg. Det må gis føringer, for uten dette får alle ulike veier, samtidig som det resulterer i detaljstyring fra oven.

Uten forventningsstyring må en vente at ansatte som ønsker tilrettelegging, finner seg noe bedre å gjøre. På individnivå var det vel mangel på forutsigbarhet som Løytnant Wiggen kommenterte i Forsvarets forum da han snakket om tilfeldigheter i karriereutvikling, mangelen på identifisering av talenter, og prioriteringen av ansiennitet fremfor resultat fra den enkelte (5).  Dette krever ikke mye. Noen kan kontre mine argumenter med dogmatiske utspill som at nåværende situasjon egentlig skaper muligheter. Det er bare å være egen lykkes smed, for når ingenting er håndfast er alt mulig. Ja, fleksibilitet er nøkkelen til luftmakt. Men hvordan takler personellet all denne fleksibiliteten? For fleksibilitet dratt til det ytterste er kaos, og kaos er en tilstand en ikke skal oppholde seg lenge. For hvis du opprettholder deg i kaos for lenge, blir du til slutt en person du ikke ønsker å være.

Til syvende og sist handler forventningsstyring om lederskap. For lederskap defineres som å påvirke en gruppe i retning av et mål. Det er den eller de som har retten til å definere målet, som bestemmer over en gruppes normer og kontrollerer at de etterleves (6).

Dersom en ikke evner å fremstille, kontrollere eller håndheve dette målet, så er man kanskje på feil sted og ikke skikket til å lede.

Foto: Torbjørn Kjosvold/Forsvaret