Forsvarets grunnsyn på ledelse: et viktig dokument Scott ikke leste før Kappløpet om Sydpolen

Verken Robert Scott eller Roald Amundsen hadde lest «Forsvarets grunnsyn på ledelse» (FGL) før de bega seg i vei mot Sydpolen, men begge to hadde erfaring med å lede og var vant til å jobbe i team. Forskjellen mellom suksess og fiasko i ekspedisjonen skyldtes sannsynligvis i stor grad Amundsens personlige kvaliteter, samt et dokument Scott altså burde ha lest (og forstått)1.

Har to polfareres erfaringer for 100 år siden noen sammenheng med Forsvarets grunnsyn på ledelse, og er det av relevans for ledere på ulike nivå? På generell basis finnes det en rekke suksesser og fiaskoer utenfor militær kontekst som kan studeres for å lære. Når det gjelder det konkrete Kappløpet til Sydpolen så kan det best beskrives som en ekstrem aktivitet for begge parter, gjennomført i noenlunde hierarkiske strukturer med en leder på toppen. Operasjonsmiljøet kan sammenliknes med et stridsmiljø, med en annen fiende enn den selvstendig tenkende du møter på stridsfeltet – men med like dødelige konsekvenser.

Du som leser får gjøre opp din egen mening, om ikke annet kan du bla litt i Forsvarets grunnsyn på ledelse og reflektere over hvordan du som leder oppfyller intensjonen, eventuelt hvordan du kan veilede dine kollegaer.

Våre verdier definerer vår måte å utøve lederskap på.2 Dette sier Forsvarssjefen i sitt forord. «Militære avdelinger må preges av kollektiv innordning fremfor idealer som individualisme eller fokus på selvrealisering»3. Videre påpekes det at «Å være en god rollemodell er særlig viktig i Forsvaret»4.

Ledere og soldater i forsvaret skal være rollemodeller eksternt mot befolkning og skattebetalere fordi de er alle et ansikt utad for statens ytterste maktmiddel, og internt for å skape tillit og grunnlag for kampkraft og oppdragsløsning. «Ledere tar ansvar for seg selv og andre»5. En leder er ikke lenger seg selv, men er til for alle og må sette til side sine egne behov, alt handler om oppdraget og folket6. Oberst Thomas Gordon sier så treffende «take care of your Marines, and they will take care of you”7. Kjernen i Amundsens suksess og Scotts fiasko er i hvilken grad de lyktes med å være rollemodeller og ta vare på folket.

Scott viste sitt sanne ansikt når hans handlinger indirekte førte til at en sjømann, Vince, døde i en ulykke hvor samtidig flere andre fikk frostskader og en av hundene måtte avlives. Scott tok ikke ansvar, men skyldte heller på en annen offiser.8 Han viste også manglende respekt for oppdraget med sine dårlige forberedelser og når han, «høy og mørk», unngikk å lytte til andres erfaringer fra ekspedisjoner i polare strøk. Amundsen tok ansvar når ting gikk galt, selv om han til tider kunne være konfliktsky. Han lærte mye av andre «ekspedisjonære», som for eksempel Fridtjof Nansen9, og gjennom egen erfaringslæring og ved å ta ansvar for de små ting som å vaske sitt eget tøy eller lage mat. Verdier kan bli tomme begrep hvis de ikke vises i praksis, egosentrisme har ingenting å gjøre i ekstreme situasjoner på Sydpolen, eller for soldater som i det ytterste skal slåss for livet side om side med makkeren. Husk, «there is no I in TEAM».

De mest grunnleggende forutsetningene for god og effektiv militær ledelse beskrives av FGL å være at lederen innehar god situasjonsforståelse og klarer å tilpasse seg situasjonen på en troverdig måte, at lederen er robust og klarer å skape en tillitsbasert ledelseskultur. Disse forutsetningene angår ikke bare lederen, men stiller også krav til at medarbeiderne gjør sitt for å samarbeide på en god og konstruktiv måte10. John Spencer skriver i «Connected Soldiers» om hva som kan skje når ledere og medarbeidere ikke bidrar, og heller trekker seg tilbake til sine dataverktøy og sosiale medier, «logger seg av» operasjonsområdet, og «logger seg på» nettverket hjemme i USA11. Det går utover samarbeid og avdelingsånd – jeg nevner nok gang I-en i TEAM.

Hvis vi nytter definisjonen av kompetanse som kombinasjonen av holdninger, kunnskap og ferdigheter12, så snakker FGL kun om holdninger, den sier ingenting om lederens kunnskaper eller ferdigheter. Scott var generalist med en formell lederutdanning, mens Amundsen var mer praktisk anlagt, han mestret både håndverket og det å lede. Fortsatt er det nok slik at kunnskap og ferdigheter påvirker din evne til å lede, spesielt på lavere nivå hvor det å mestre faget du holder på med gir deg overskudd til å lede. Dette mener jeg er en svakhet med forutsetningene som nevnes i FGL, og bør være av relevans for våre egne utdanningsinstitusjoner som har gått gjennom solide reformer de senere år – ikke alt til det bedre13.

Praktisk ledelse handler om evnen til å bygge konstruktive relasjoner, og mobilisere mennesker med felles innsats og mot et felles mål. Balansert lederadferd innebærer å velge den adferden som best løser oppdraget og er tilpasset teamets behov ved å veksle mellom å være relasjons-, oppdrags-, eller utviklingsorientert.

Det kan sies å ha vært feige lag i kappløpet mot Sydpolen, en hardbarket nordmann født med ski på beina, mot en britisk marineoffiser. På den andre siden, en sydpolekspedisjon er en stor logistikkoperasjon som krever mye ressurser, og med «the empire» i ryggen var nok allikevel ikke oddsene så ujevne.

Offiseren Robert Falcon Scott ble tidlig utpekt som offiser av sin far.14 Yrket var tradisjonsbundet og respektert, men den britiske marinen var gammeldags og byråkratisk, og hvilte i for stor grad på gamle laurbær fra admiral Nelsons tid. Ekspedisjonen var organisert som den britiske marinen, med segregerte offiserer og underoffiserer. Det var tydelige tegn på at dette skillet, både fysisk, mentalt, og med tanke på status og standard, direkte motvirket samholdet15. En rekke rutiner og prosedyrer fra marinen ble praktisert, uten noen tilpasning til omgivelsene. Et eksempel er den daglige skuringen av dekk i mange minusgrader16, en rutine som åpenbart ble gjennomført på feil sted og til feil tid og som skapte mye intern friksjon. Dette er av relevans for oss den dag i dag – kjenner vi selv alltid hensikten bak de oppgaver og rutiner vi gjennomfører? Den pliktbundne Scott i et aristokratisk offiserskorps hadde ikke en dyp indre motivasjon for polekspedisjoner, og viste liten evne til korreksjon. Hans lederskap bar preg av at han var mer opptatt av egen vinning og opprykk i grad enn av å være rollemodell og utøve situasjonsbestemt ledelse for velfungerende team. Scott og Amundsen hadde vesentlig forskjellig indre og ytre motivasjon.

Amundsen hadde forberedt seg hele livet for en polekspedisjon. Han ble selvstendig i ung alder etter at hans far døde på havet17, og han bygget erfaring gjennom å utforske nærområdene i Oslo så vel som den østlandske fjellheimen18. For Sydpolen-ekspedisjonen satte han sammen et mangfoldig team av menn med ulike spisskompetanser, som var fysisk og mentalt robuste, og sosialt tilpasningsdyktige. Underveis i ekspedisjonen snakket Amundsen hele tiden om «vår ekspedisjon», ikke «min», noe som påvirket deltakerne positivt19. Kombinasjonen av solid kompetanse, ydmykhet og vilje til å lære, samt empatiske og medmenneskelige trekk, ga lederen Roald Amundsen overskuddet til å mobilisere teamet mot et felles mål når det røynet på.

FGL sier at oppdragsbasert ledelse er en godt egnet og den foretrukne ledelsesform.20 Den er meget godt egnet for å motvirke friksjon og usikkerhet, og sikre at ledere på alle nivå har et eieforhold til utførelsen av oppdraget. Tillit er basisfundamentet i OBL, det viser historie og forskning, og det må gjentas til det kjedsommelige21 22. Videre må klart definerte målsetninger og desentralisert ledelse må være på plass for at OBL skal fungere. Når de tre faktorene er på plass skal striden føres gjennom offensiv opptreden, og initiativ skal dyrkes og utvises på alle nivå.

Oppsummert og tilbake til det mest grunnleggende: løs oppdraget og ta vare på folket og deg selv. Ineffektiv og destruktiv ledelse er i noe grad mulig å leve med i en fredstidsorganisasjon hvor man går hjem halv fire, har fri hver helg og fire uker sommerferie. Det blir straks mer utfordrende for samhold og kampkraft hvis man drar i operasjoner i utlandet, og ekstremt destruktivt i en krigssituasjon hvor man må kunne stole på makkeren til høyre og venstre og sin nærmeste sjef. Mon tro om Kappløpet om Sydpolen lå et sted ganske langt mot slutten av den skalaen, den overhengende livsfaren var iallfall til stede. Amundsen var nærmest det idealet som beskrives i FGL, han lyktes med sitt oppdrag, Scott mislyktes. Det man gjør i fredstid tar man med seg inn i kritiske situasjoner.

Foto: coolantarctica.com