Fjernledelse: kan det lykkes?

-  Löjtnant Lillja hôll ett tal – han vår oro ville stilla. Och gjuta mod i den själ som var redo att slåss. Jag gör allt för hans skull, jag gör allt för hans skull- Stefan Andersson – Svenska Liljor

Løytnant Lillja i Anderssons tekst, er et eksempel på nærledelse, men også det som vi i dag ville kalt transformativ ledelse. Det vil si at løytnant Lillja gjennom sitt lederskap inspirerer sine soldater, er et forbilde og ikke minst forbereder dem på endring, fra et liv på kasernen til strid. Videre kan vi anta at løytnant Lillja er en offiser som viser omsorg, og har en tillitsfull relasjon med sine soldater. Den gode relasjonen mellom befal og soldat er, ifølge studien til Shils og Janowitz (1948), helt avgjørende for samholdet, effektiviteten og lojalitet i et kompani, soldatenes primærgruppe[1].  Men hva skjer når flytter løytnant Lillja frem til vår tid, og lar han lede sine soldater fra avstand, ved bruk av teknologi? Hvilken form for ledelse vi da være best egnet, til å få en gruppe soldater til å fungere optimalt?

I løpet av de siste 10-årene har det foregått en revolusjon, som har endret organisasjoner verden rundt. Kjernen i denne revolusjonen er, ifølge Avolio og Kahai (2003):, «[…] the wiring of organizations so that many significant human interactions are now mediate by information technology. Today, leaders may lead entire projects from a distance and interact with followers or team members solely though information technology.[2]» Den teknologiske revolusjonen har skapt nye utfordringer for relasjonen mellom leder og ansatt. Hvordan skal for eksempel en leder gjennom bruk av teknologiske plattformer, bygge tillit, motivere, utvikle og styre sine ansatte? Hvilke lederskapsformer vil kunne fungere best for å oppnå optimal ledelse av ansatte og team av ansatte, som ikke er fysisk samlet? Er det små tilpasninger eller store endringer som må til for å lykkes med fjernledelse?

Ny utfordringer, gamle oppskrifter: Transaksjonell- og transformativt lederskap

Selv om fjernledelse er relativt nytt, er oppskriften for lederskap fortsatt de samme gamle[3]. Forskningen, eksempelvis gjort av Avolio, Kahai og Dodge[4] (2000), Balthazard, Waldman og Warren[5] (2008) og Purvanovaa og Bono[6] (2009), ser på fjernledelse i lys av de mer eller mindre klassiske modellene for lederskap: transaksjonell- og transformativ ledelse. Bernhard M. Bass (1999) har noe tabloid forklart forskjellen mellom de to lederskapskonseptene med å vri litt på et kjent sitatet fra John F. Kennedy: «The transformational leader emphasizes what you can do for your country: the transactional leader, on what the country can do for you.[7]» De to formene for lederskap har med andre ord ulik tilnærming til relasjonen leder og ansatt. I tillegg skiller transaksjonell- og transformativt lederskap seg fra hverandre også ut ifra et organisatorisk perspektiv. En transaksjonell ledere arbeider innenfor organisasjonskulturens rammer, følger eksisterende regler, prosedyrer og normer. En transformativ leder vil på sin side endre organisasjonskulturen, gjennom først å forstå den, for deretter omstille den ved hjelp av visjoner og revidering av eksisterende sannheter, verdier og normer.[8] Denne omstillingen fordrer naturligvis at lederen, gjennom sitt lederskap, får de ansatte med på laget.

En transaksjonell leders fremste oppgaver, er ifølge Bernhard M. Bass (1999), å fastsette mål og målsetninger, avklare forventninger, organisere oppgaver og aktiviteter, samt sørge for at organisasjonens overordnede mål blir innfridd.[9] Lederen vil i tillegg ha en inspektørrolle, hvor han eller hun ser etter avvik og feil, slik at det kan korrigeres så snart som mulig.[10]

En transaksjonell ledelsesform baserer seg videre på antagelsen om at: «subordinates and systems work better under a clear chain of command. Implicit belief in the leader/follower relationship is that people are motivated by rewards and penalties.[11]» Sagt på en enklere måte, så er transaksjonell lederskap at de ansatte styres og motivers gjennom tydelige oppgaver, forventninger og målsetninger, samt avklarte ytelser og mulige sanksjoner.[12]

Transformativt lederskap handler om å endre organisasjoner[13], gjennom å være en positiv påvirkningskraft over de han eller hun leder.[14] For at en leder skal lykkes med å påvirke sine ansatte, og derigjennom organisasjonsendringen, må han eller hun ifølge Bass og Avolio (1993), besitte fire nøkkel egenskaper eller ferdigheter. For det første må lederen evne å bygge tillit mellom leder og ansatt, i tillegg til å styrke den ansattes selvtillit. Har de ansatte en sterk tillit til lederen, vil de også i større grad være medspillere i prosessen med å endre organisasjonen. [15]  For det andre må lederen evne å få de ansatte til å se betydningen av den jobben de gjør, samtidig med at lederen utfordrer de ansatte gjennom å stadig heve ambisjonsnivået. Den tredje ferdigheten handler om lederens evne til å utvikle de ansattes ferdigheter og kapasitet til problemløsning. Til sist tar en transformativ leder individuelle hensyn, [16] som i sin tur er med på å utvikle den ansatte: «People are treated individually and diffrently on the basis of their talants and knowledge and with the intention of allowing them to reach higher levels of achievement than might otherwise have been achieved»[17]   Som en digresjon, kan vi merke oss at grunntanken bak et transformativt lederskap, går igjen hos Ulmer Jr.(2010) sin definisjon av militært lederskap. Ifølge Ulmer Jr. så evner en kompetent militær leder å: «develop trust, focus effort, clarify objectives, inspire confidence, build teams, set the example, keep hope alive and rationalize sacrifice. » [18]

Effektiv fjernledelse - valg av ledelsesoppskrift og kommunikasjonsplattform.

Spørsmålet videre er hvilken av disse to oppskriftene for lederskap gir den beste fjernledelse?

Ifølge Hambley, O`Neil og Kline (2006)[19]  er svaret på spørsmålet at begge lederskapstilene gir gode resultater. For som de skriver: « […] both transformational and transactional leadership styles are equally effective across communication media in teams completing short-term, problem solving tasks. »[20]  Ifølge Hambley, O`Neil og Kline sin forskning er det kombinasjonen av lederstil og kommunikasjonsplattform som er avgjørende for hvordan en virtuell gruppe, det vil si en gruppe som ikke er fysisk samlokalisert, evner å skape samhold, samhandle og resultater. For best samhandling må gruppen bruke en «rik» kommunikasjonsplattform, det vil si teknologi som både formidler lyd og bilde (media richness-theory). En «rik» kommunikasjonsplattformen vil sette gruppen i stand til å kommunisere både verbalt og ikke verbalt, benytte et naturlige språk, gi umiddelbare tilbakemeldinger, samt formidle personlige følelser. Rangert er den rikeste kommunikasjonsplattformen fysiske møter, deretter fulgt av videokonferanser, telefon, chat og e-post. [21]

Hambley O`Neil og Kline sin studie kom frem til at en leder har samme påvirkning på gruppens effektivitet, uavhengig av om lederen er transformativ eller transaksjonell, og om gruppen ledes med fysisk tilstedeværelse eller digitalt. Videre fant de at ledelsesstil og kommunikasjonsplattform, ikke påvirket gruppens prestasjon. [22]  Funnene sammenfaller med en tidligere studie gjort av Straus, McGrath og Joseph(1994)[23], som kom frem til at det er liten forskjell i kvaliteten på det en digital gruppe leverer, sammenlignet med en gruppe som jobber sammen fysisk.[24] Hambley, O`Neil og Kline kom videre frem til at grupper som brukte rikere media, være seg fysiske møter eller digitale videomøter, oppnådde et sterkere samhold og et bedre samspill. [25]  Til sist viser funnene til Hambley, O`Neil og Kline at digitale grupper vil prestere noe svakere enn fysiske grupper. Forskjellen er likevel ikke så markant som det vi i utgangspunktet skulle anta. Digitale grupper vil på sin side åpne for helt andre muligheter enn det fysiske grupper gir. Eksempelvis vil digitale grupper bidra til å redusere reisekostnader og reisebelastning, samt muligheten til å rekruttere dyktige medarbeiderne, som ikke ønsker eller kan flytte på seg. [26] Det vil si ansatte som er en del av den mobile arbeidsstyrken.

Den mobile arbeidsstyrken og den gode relasjon (LME teorien).

Den mobile arbeidsstyrken vil si at arbeidstaker som jobbet utenfor konvensjonelle kontorer[27]. Ifølge en artikkel av Lawrence Snapp (2024), publisert i Forbes[28], så jobber 35% av de amerikanske arbeidstakerne fulltid hjemmefra. Det er hele 41 % av amerikanske arbeidstakere som jobber hybrid, det vil si delvis hjemmefra og delvis på kontoret.  En BBC[29] artikkel fra februar 2025 hevder at innen 2028, så vil halvparten av den globale arbeidsstyrken være mobil. Det vil si at organisasjoner som ikke kan tilby arbeidstakerne mobilitet, vil ha et langt mindre basseng å rekruttere ifra.

Det er ifølge Hambley, O`Neil og Kline (2006) og Brunell(2013), en rekke fordeler med mobile arbeidstakere. Eksempelvis vil arbeidstakere som jobber utenfor konvensjonelle kontorer gi reduserte kostnader knyttet til kontorlokaler, bedre jobb-fritid balanse for arbeidstakeren, økt produktivitet og ikke minst et større rekrutteringsbasseng for arbeidsgiver. Samtidig påpeker Brunell at fysisk avstand skaper utfordringer når det kommer til dynamikken mellom leder og ansatt. Avstand vil nødvendiggjøre digital kommunikasjon, som i sin tur vil komplisere kommunikasjonsprosessen mellom de ansatte og deres leder. [30] For at en digital gruppe likevel skal kunne fungere optimalt, viser Brunell til Leader-Memeber Exchange teorien, som vektlegger betydningen av en god relasjon mellom leder og ansatt. Er relasjonen god, vil lederskapet være effektivt, den ansatte vi være mer tilfreds med egen jobb, yte mer og føle en sterkere lojalitet til arbeidsgiver. En god relasjon betinges av følelsen av forpliktelse, gjensidig tillit og respekt mellom leder og ansatt. Desto sterke disse båndene er, desto bedre er også relasjonen. [31]

Brunells studie viser at fysisk avstand, ikke overraskende, gjør det utfordrende å etablere en god relasjon mellom ansatte og leder. På den andre siden så fremholder Brunell at en transformell ledelse langt på vei kan kompensere for de utfordringer som avstand mellom leder og ansatt skaper. [32] Brunell kommer dermed til en litt annen konklusjon enn Hambley, O`Neil og Kline (2006). For Brunell er det transformativt lederskap som best skaper en god relasjon mellom leder og ansatt, og som i neste omgang bøter på de utfordringer som fysisk avstand og bruk av digitale verktøy byr på.

På sett og vis kan Brunells funn oppsummeres med et sitat gitt av Steve Jobs til Rolling Stones Magazine i 1994:

«Technology is nothing. What`s important is that you have a faith in people, that they`re basically good and smart, and if you give them tools, they`ll do wonderful things with them»[33]

Avslutning

Fjernledelse vil som med det meste annet, både gi muligheter og skape utfordringer. Går vi tilbake til eksemplet løytnant Lilja, så viser studiene til Hambley, O`Neil og Kline (2006) at hans soldater vil være like effektive i sin oppdragsløsning, samspill og samhold, uavhengig om han leder fjernt eller nært. Så fremt løytnant Lilja holder fast ved en ledelsesstil som er transformativ, i kort være et forbilde for sine soldater, så kommer også Brunell (2013) til samme konklusjon.

Effektiv fjernledelse henger sammen med flere faktorer, fra ledelsesstil, en god relasjon mellom leder og ansatt, til valg av en «rik» kommunikasjonsplattform. Fjernledelse er et virkemiddel enhver organisasjon kan ty til for å rekruttere, så vel som å beholde ansatte. For organisasjoner som er spredd over hele landet, eksempelvis Forsvaret, fremstår det som at fjernledelse på sett og vis er uunngåelig. Med fjernledelse vil ikke geografi lengre være et hinder for å tiltrekke seg de beste hodene, og den ansatte og hans/hennes familie vil ikke belastes med flytting eller pendling. Samtidig med at fjernledelse gir muligheter, krever det gode kommunikasjonsplattformer, samt at det kreves mer av lederen og hans/hennes evner til å bygge en god relasjon med gjensidig tillit mellom leder og ansatte.

Foto: Karen Gjetrang / Forsvaret