«Fem påstander» ... om Luftforsvarets sentrale utfordringer

Det er en rekke ting i Luftforsvaret som fungerer godt, og jeg er ganske sikker på at Sjef Luftforsvaret ikke nødvendigvis føler at dette trekkes frem i tilstrekkelig grad. Jeg antar at det ikke blir for mye ros hver dag. Jeg kunne fokusert på at vi bytter ut nesten hele flyparken i løpet av 15 år, noe som er en kilde til inspirasjon og motivasjon i våpengrenen.

Jeg har imidlertid tenkt å fokusere på noen av Luftforsvarets sentrale utfordringer i årene fremover. Grunnidéen i denne artikkelen er å løfte frem fem påstander eller problemstillinger, diskutere dem og forhåpentligvis kanskje komme frem til måter å håndtere dem på.

Påstand nummer én: Det er for lite personell

Det er for lite personell. Det høres litt banalt ut, men det er en enkel og åpenbar observasjon. Dette kjennes på kroppen hver dag. Jeg ser det i ansiktene på gode kollegaer rundt omkring. Jeg hører det på historiene de forteller. Om vakansene, oppgaveporteføljen, alt det en skulle ønske en fikk til, men ikke har mulighet til å prioritere. Mange er slitne. Vi smiler litt gjenkjennrende til hverandre når vi møtes på øvelser eller på flyplassen. Det er litt som å si «hei» fra hvert sitt hurtiggående hamsterhjul; felles skjebne, felles trøst. Dette er jo ikke ukjent territorium, og jeg synes Forsvarssjefens faglige råd i fjor høst fanget det nokså presist:

Økt aktivitet i kombinasjon med effektivisering og nedbemanning gjennom de siste 20 årene har fått konsekvenser. For mange enkeltindivider og avdelinger har belastningen over tid vært svært høy. Operative avdelinger, staber og skolestrukturen er minimumsbemannet.[1]

Ikke bare er det nedbemannet over tid, men samtidighetsproblematikken har vel knapt vært større noen gang, med innfasing av store prosjekt som NH-90, F-35, P8, og AW101. I tillegg kommer utfasing av systemer, nedleggelser og flytting av luftvinger. Og som om noen har festet et kamera i hjørnet av rommet for å se hvordan vi håndterer dette, iverksettes HR-reform, utdanningsreform og OMT.

Det må være meget krevende å være sjef for Luftforsvaret. Jeg kan ikke erindre et større trykk på Luftforsvaret de drøyt 25 årene jeg har vært i Forsvaret. Det er selvsagt også svært krevende for personellet.

Jeg skal bruke minst tid på denne påstanden fordi dette er som å slå inn en åpen dør. Vi vet dette. Sjef Luftforsvaret poengterte det i sin introduksjon til Luftmaktseminaret. Det tilleggs-poenget jeg ønsker å rette oppmerksomheten mot, er at denne faktoren – det at vi har for lite personell – bidrar til å forsterke utfordringer som også var der da vi hadde flere folk. En av disse utfordringene er at vi må bli bedre på prosesser

Påstand nummer to: Vi må bli bedre på prosesser

Vi var ikke nødvendigvis ualminnelig gode på alle prosesser før heller, men presset på personellet forsterker etter min mening denne utfordringen. Det er for lite personell, stabene er for små og en evner ikke å få tilstrekkelig balanse mellom pågående operasjoner eller mellom middels lang planlegging og langtidsplanlegging. For mange løper rundt i hamsterhjulet og forsøker å håndtere alle ballene som til stadighet dukker opp med «hastelapp» i løpet av en arbeidsdag. Stabene, i likhet med oss enkeltpersoner, drives vekk fra refleksjon og langsiktig horisont når det blir for travelt. En drives mot de nære ting, mot «current operations» – mot det som skal leveres nå.

Sentrale aktører med meget god innsikt i Forsvarsstabens (FST) virke har påpekt at en av hovedutfordringene i Forsvarsstaben er at det er for mye å gjøre, og at en blir for opphengt i oppdukkende eller pågående forhold. Sagt med andre ord, vårt militærstrategiske nivå har for liten tid og kapasitet til å tenke strategisk. Tidsrammen for fjorårets fagmilitære råd, med oppstart i april og ferdig korrekturlest, saksbehandlet og trykket i oktober, må vel ha satt ny rekord for hvor få substansielle perspektiver en gis mulighet til å inkludere.

Gode kollegaer på Rygge indikerer det samme. Luftforsvarets evne til å tenke langsiktig er vesentlig redusert og oppleves svært krevende. Vi snakker mye om å lage et 5. generasjons luftforsvar, men prosessen er vanskelig å fange ordentlig. Det er i grunnen vanskelig å fange hvem som har det helhetlige og overordnede ansvaret for konseptuell utnyttelse av hele F-35 systemet. Eller P8. Jeg kan ikke erindre sist det var en grundig, dyp, systematisk og helhetlig tilnærming til hvordan norsk luftmakt best bør anvendes i en fellesoperativ ramme. Kanskje er kampflyanalysen på 1970-tallet den siste gjennomgangen som fortjener en slik betegnelse. Vi burde hatt en grundig prosess, et substansielt og dyptpløyende arbeid. Ut fra dette arbeidet kunne en ha generert pamfletter, brosjyrer og brifinger som har stått på solid faglig grunn. Men vi har ikke folk, tid eller kapasitet til dette.

Eksemplene er mange. Mitt personlige bunn-nivå er vel å være avdelingssjef og omstillingsansvarlig på Luftkrigsskolen i forbindelse med utdanningsreformen. Etter å ha gevinst-realisert bort 25-30% av gode kollegaer, gikk det 2-3 måneder før vi ble bedt om å utrede hvor mange ansatte jeg trengte for å bygge opp utdanningskapasiteten her på Luftkrigsskolen til et nivå som var vesentlig større enn før reformen startet. Prosessene er ikke gode nok.

Et viktig spørsmål for meg blir: Dersom vi innser at vi per i dag har alt for lite personell, så er jeg usikker på om vi har stabskraft, kompetanse og horisont til å ha prosesser som gjør at vi har dialog, analyser og beslutninger som gjør at vi beholder personell og kompetanse som allerede er i organisasjonen. Jeg tror A1-seksjonen (personell) på Rygge også opplever å løpe i hamsterhjulet. De skulle sikkert gjerne hatt mer kapasitet og tid til refleksjon slik at forutsetningene lå til rette for bedre prosesser.

Bildet skal ikke tegnes for mørkt. Vi faser inn moderne utstyr og ny teknologi. Vi har mange fine, flinke folk. Det leveres mye bra, men vi kan bli bedre. Jeg tror det er fullt mulig å bli flinkere til å sette sammen de riktige miljøene og den riktige kompetansen, og derigjennom skape den dynamikken som løfter oss mer frem – sammen. Men da må det tas noen grep.

La meg ta et par eksempler: Deler av F-35-miljøet har utviklet interessante tanker om bruken av F-35, større grad av autonomi, mer direkte kommandolinjer, med mer. Noe av dette liker jeg godt og F-35 er åpenbart en spennende plattform for å tenke nytt rundt autonomi. Andre argumenter og perspektiver forstår jeg mindre av, det blir for dogmatisk og jeg tror de tar feil. Det er imidlertid ikke poenget her. Ørland og Trondheim er en liten båttur unna hverandre, men fagmiljøene har aldri diskutert, sparret, problematisert og utfordret hverandre. Det tror jeg ville blitt spennende og lærerikt. Kan ikke vi gjøre det litt mer?

Eller når en overarbeidet offiser fra Luftforsvarets Natonal Air Operation Center (NAOC) ringer meg et par uker før høstens store øvelse. Jeg kan høre det blar i gamle personell-oversikter og en stemme som vet han er håpløst sent ute, men likevel lurer på om jeg kan avse litt folk de neste ukene. Vi har ikke hatt tid til å snakke sammen, planlegge langsiktig eller finne ut hva som er klok ressursbruk. Å sette mine folk inn i konkrete funksjoner eller stillinger på NAOC, som de ikke har bekledd på lenge, er ikke god ressursbruk. Vi må tenke annerledes. Vi må ha klokere prosesser. Vi må spille hverandre litt bedre. Jeg kommer tilbake til hvordan mot slutten av foredraget. Et uttrykk for dårlige prosesser er vår manglende evne til å lære av våre egne og andres erfaringer.

Påstand nummer tre: Vi evner i for liten grad å tilegne oss viktig lærdom

Kulturen vår for å analysere, systematisere og utvikle kunnskap basert på egne og andres operative erfaringer representerer et stort og svært viktig forbedringspotensial hos oss. Eksemplene på at vi ikke i tilstrekkelig grad lykkes med dette er mange.

Et eksempel er Øvelse Faryab før Luftforsvarets Force Protection-miljø skulle overta ansvaret for vaktholdet og styrkebeskyttelsen av vårt Provincial Reconstruction Team (PRT) i Maymaneh, Afghanistan. Dette var et stort og unikt oppdrag for vårt begrensede FP-miljø. Betydelige ressurser ble satt inn i opptreningen, og det ble (hos de jeg har snakket med) ansett som et stykke pionerarbeid. To kontingenter (FP COY I og II) løste oppdraget på en meget god måte. Jeg spurte noen av de sentrale aktørene en tid etterpå om hvordan de bevarte den kunnskapen de bygde opp. «Tja, det gjorde vi vel ikke», var svaret. Det var ingen systematisk avtapping av kunnskap, eller systematiske analyser som kunne bidra i utdanningen av nye og mer uerfarne mannskaper, eller bidra til ny taktisk og konseptuell videreutvikling. Folk kom hjem, tok ut avspasering, og forsøkte deretter å få unna arbeid som hadde akkumulert seg mens de var borte. I den grad kunnskap fra FP COY I og II er igjen i dag, er det hovedsakelig fordi enkeltpersoner bærer den med seg, tilfeldig, individuelt, i løs vekt.

I januar 2020 spurte jeg en av våre mest erfarne helikopterpiloter (Bell 412) om han var kjent med systematiske analyser av erfaringene fra Norwegian Aeromedical Detachment (NAD) som har vært stasjonert i Afghanistan i en årrekke. Jeg vet jo at førsteamanuensis Christian Moldjord har forsket på deler av dette miljøet, men da utelukkende som en del av hans private initiativ. «Ikke som jeg vet», var svaret fra den erfarne helikopterpiloten med bred erfaring fra NAD.

Har noen utviklet kunnskap knyttet til de mange operasjonene 335-skvadronen har deltatt i, i Mali og et utall andre steder? Eller F-16 bidraget i Libya? Jeg er ganske sikker på at foruten noen private initiativ her på Luftkrigsskolen, så har ikke Luftforsvaret analysert og kritisk studert de mange interessante aspektene ved denne operasjonen, hverken vår forberedelse, innflytelse, maktbruk eller pilotenes reaksjoner under operasjonen. Hvem har egentlig tid til slike analyser?

Nå seiler metodisk målbekjempelse, eller Joint Targeting, i faglig og operativ medvind, men hva er erfaringen til amerikanere, israelere, briter med dette? Hva innebærer egentlig targeting i hybridkrig? Eller bysentra? Luftmaktteori har i all hovedsak befattet seg med høyintensitetskrig og lite med andre deler av konfliktspekteret. Hvordan passer F-35 inn i et slikt bilde? Hvordan måler vi effekt? Hvordan har andre målt effekt? Har det vært effektivt? Amerikanerne er kjempeflinke til å sette opp «systemet» for targeting, de har enorme ressurser og kan etablere dette systemet nesten hvor som helst på imponerende kort tid. Men erfaringene fra Afghanistan og Irak tilsier at amerikanerne også har et stort behov for å opparbeide mer kunnskap om dette svært kompliserte temaet.

Det er på tide å gjøre noe med dette. Her kan vi skape bedre prosesser med de ressurser vi har. Forsvarets høgskole må spille en mye mer aktiv rolle når det kommer til å studere militære operasjoner og militære problemstillinger. Forsvarssjefen har signalisert at Forsvarets høgskole bør forske mer på militære operasjoner, og de ønsker også å gjøre dette. Den institusjonen som er best posisjonert forskningsmessig ved Forsvarets høgskole til å studere militære operasjoner per i dag, er Luftkrigsskolen.

Det er dette Luftkrigsskolen har drevet mye med de siste 15 årene. Vi har nettopp forsket mye på hvorvidt det har vært sammenheng mellom politisk målsetting, militær strategi, operasjonell planlegging og taktisk maktanvendelse. Svarene kan være smått depressive, men en lærer ganske mye av å sitte å diskutere slike problemstillinger med amerikanske, nederlandske, tyske, britiske og israelske generaler. Det er nettopp denne type sammenhenger metodisk målbekjempelse handler om. Så her kan vi vel gjøre hverandre litt bedre?

For å skape det rommet som trengs for å få løftet blikket, ta kontakt med andre fagmiljøer og evne å lære av organisasjonens operative erfaringer, så tror jeg en av de tingene vi må gjøre er å bli litt flinkere til å si «nei».

Påstand nummer fire: Vi må tørre å si litt mer «nei»

Det er jo alltid hyggeligere å få et «ja». Kanskje særlig når en småsliten løper rundt i hamsterhjulet og trenger litt assistanse i en travel hverdag. Positive folk er jo fint. Jeg ønsker meg jo ikke flere negative folk. Poenget mitt er at kulturen vår for å si «ja» har fordeler og ulemper. Vi har etter min mening en for sterk can do-mentalitet som er dyrket frem over år. Ryggmargrefleksen er at en skal fikse alle oppgaver som dukker opp. En finner kreative løsninger for å unngå at bruken av overtid ser for stygg ut. Å stanse opp prosesser og påpeke misforhold mellom oppgave og ressurs er uvant. Det premieres i liten grad. Så vi fikser, tweak’er, manøvrerer og sier «ja», selv om vi hoster opp ja-et så det nesten setter seg fast i halsen når vi sier det.

Jeg tror det er viktig å øve seg litt på å si «nei» litt oftere. Ikke hele tiden, og ikke nødvendigvis ofte, men litt oftere. Vi må alle periodevis være i hamsterhjulet, men ikke hele tiden, og av og til går hamsterhjulet for fort, selv for de med mengdetrening. Horisonten blir timer, ikke uker, måneder eller år. Å si «nei» kan være nødvendig for å få igjen en lengre horisont, likevekt og de konstruktive dynamikkene. Når Sjef Luftforsvaret har endret credoet til «mission first – people and safety always», så snakker hun også om dette. At folk tør å si ifra når det går for fort, når det er for mye, når prosessene blir for dårlige.

En av hovedårsakene til å øve seg litt mer på å si «nei» er at det vil gjøre oss bedre, og det vil bidra til å gjøre oss til en mer lærende organisasjon, noe som egentlig er hovedessensen i dette kapittelet.

Påstand nummer fem: Vi må bli en mer lærende organisasjon

Jeg mener det er noe galt med måten vi driver organisasjonen på. Vi er i ubalanse, og det påvirker vår evne til å lære og utvikle kunnskap.

Jeg var en tur på NAOC høsten 2019, og en kollega hadde per oktober tilbragt 100 døgn inne i fjellet på Reitan. Våren 2019 deltok jeg på en kompetansehevings-seanse på NAOC. Denne måtte legges til en helg, da det var for høy aktivitet til å få det til ellers. Jeg sa noen ord i en oppsummering, etter en av øktene, om å bli en lærende organisasjon, om at en må skape en kultur for læring og sette av tid til å lære. En kollega så på meg, sa seg enig og mente at man med god planlegging kanskje kunne sette av en hel dag litt utpå høsten. Jeg vet jo at det er slik, men sa likevel at det jeg snakker om er å ha jevnlige uker hvor NAOC og andre kan sette seg ned og skape god læring. La oss si en uke i kvartalet, tre uker i løpet av et å eller minimum en full uke per semester. Vedkommende så på meg med lett vantro, og kroppsspråket indikerte at han trodde jeg hadde inhalert ren heroin i pausen. Forslaget var for radikalt. En har det for travelt og mitt forslag fremstod nærmest utenkelig.

Mitt poeng er at «de ville hordene» ikke står utenfor Wiens porter. Vi bor i en relativt fredelig del av verden. Det er jo ikke slik at jo mer vi øver eller desto høyere aktiviteten vår er, så blir vi tilsvarende bedre til det vi prøver på. Det er ikke slik at jo mer en toppidrettsutøver trener, jo bedre blir vedkommende. Det må trenes kvalitativt, restitusjon er også viktig. Det samme er fokus på kosthold og en rekke andre ting. Og, som så mange idrettsutøvere har fått erfare, er for mye trening kontraproduktivt. En blir demotivert og sliten og presterer dårlig.

Jeg tror vi må spørre oss selv om vi har riktig balanse i måten vi trener, øver og utvikler kunnskap på. Øver vi for mye? Rekker vi å forberede oss godt nok på alle øvelser, får vi nok kvalitet ut av hver øvelse og får vi identifisert og implementert alle læringspoengene godt nok i etterkant?

Jeg mener at nettopp her ligger et av de største forbedringspotensialene i Forsvaret: Å i større grad bli en lærende organisasjon.

Fagmiljøet her på skolen kan en del om forskning og kunnskapsutvikling – men også ganske mye om pedagogikk og læring. Det meste av det vi ser fungerer er ikke på noen måte hjernekirurgi.

For at Luftkrigsskolen skal være en god krigsskole – en virkelig god krigsskole – så trenger jeg riktig faglig balanse mellom teori og praksis, mellom akademisk kompetanse og operativ erfaring. Vi er prisgitt Ørland for å få tilgang til de operative miljøene og drive øvelser – eller vi kan besøke NAOC og andre fagmiljøer.

Operative miljøer må også ha balanse mellom operativ erfaring og analytisk kompetanse samtidig som de har et stort fokus på pedagogikk, læring og det å utvikle kunnskap. Dette tror jeg er krevende i hamsterhjulene rundt omkring.

Luftkrigsskolens pedagogiske modell består av en trekant som balanserer begrepene teori, praksis og refleksjon. Jeg tror organisasjonen skjønner kombinasjonen av teori og praksis, men i for liten grad tar inn over seg behovet for refleksjon. Det innebærer å sette av tid til refleksjon, tid til å ta ned læringspoenger, tid til å forstå sammenhenger, tid til å forbedre og videreutvikle seg selv og organisasjonen, individuelt og kollektivt.

Når var sist en følte at en hadde tilstrekkelig med refleksjonstid på jobb? At en kom inn på kontoret med en stor kaffekopp og hadde god tid? Tid til å se sammenhenger, noe livet i hamsterhjulet ikke gir? Tid til å få en brattere og mer effektiv læringskurve? Ofte hjelper det med gode og erfarne veiledere. En kommer ikke på alt selv, en fanger opp for få læringspoenger. Erfarne veiledere er til god hjelp i så måte. Og det må skapes trygghet. Trygghet, slik at en tør å mislykkes, tør å vise at en ikke kan alt og tør å skape et trygt læringsmiljø.

Det koster å være for lite folk på jobb, det å hele tiden ha det for travelt og gape over for mye. En har ikke tid til å skape de riktige prosessene, sette sammen de riktige kompetansemiljøene eller å ta seg tid til å snakke med hverandre. Vi trenger å bli en mer lærende organisasjon.

Vi må vurdere å øve litt mindre, og snakke mer sammen. Skape mer kvalitet i de arenaer vi har tilgjengelig.

Jeg nevnte telefonen fra NAOC før høstens store øvelser, rasling i personelloversikter og ønsket om å få folk som kan bemanne posisjoner som listene indikerer at de bør. Hva om vi hadde snakket sammen seks måneder tidligere? I stedet for å sette de flinke folkene mine i konkrete operative posisjoner som de er ukomfortable med fordi de ikke har trent på det, så kunne vi kanskje diskutere klokere løsninger? Hva om de to som leder Forsvarets mentorprogram i stedet benyttes til å mentorere ledergruppa under øvelsen? Eller han som er ekstra dyktig i planprosessen – kanskje han kan ha et par dagers kursing av planavdelingen for de som før øvelsen føler seg litt rustne på dette? Eller kanskje en av de flinkeste pedagogene jeg kjenner – med operativ erfaring og intim kjennskap til Forsvarets doktrine for luftoperasjoner og norsk luftmakthistorie – kan være «faglig libero» på øvelsen og gi sine faglige og pedagogiske observasjoner og perspektiver 20 minutter hver kveld? Eller hva om jeg bidrar til å bygge opp en eksternfinansiert gjeng her ved Luftkrigsskolen som i samarbeid med luftvinger, NAOC og FOH forsker på militære problemstillinger som organisasjonen selv ønsker å utvikle kunnskap om?

Jeg tror det ville være en klokere bruk av ressurser. Men da må vi sannsynligvis si litt mer «nei» og øve litt mindre for å få mer tid til refleksjon, læring og økt kunnskapsutvikling.

Forsvaret er i første rekke en stor utdanningsinstitusjon hvor en daglig fokuserer store ressurser på ulik type læring av ferdigheter og kunnskaper. Det er kanskje en teoretisk konstruksjon, men jeg mener Sjef Luftforsvaret – i samråd med Sjef FOH og i dialog med Sjef NAOC – burde sørget for noen tydelige faglige pusterom i en for hektisk operativ hverdag. Først da sikrer man seg mer tid til refleksjon, læring og kontinuitet. Jeg er sikker på at Ørland, Sørreisa, Andøya, Ryggeog andre aktører ville utnyttet slike faglige pusterom på en klok måte.

Slik jeg ser det er vår største utfordring å bli en enda mer lærende organisasjon. Jeg har skissert noen faktorer som kan bidra til at vi blir det, og som jeg håper kan bli gjenstand for videre diskusjon

Artikkelen er publisert i Luftkrigsskolens skriftserie vol.38

Foto: Teknisk sjekk av F-16 på Bodø flystasjon under ACE 2021 (Ole Andreas Vekve / Forsvaret)

[1] Forsvaret (2019) Et styrket forsvar. Forsvarssjefens fagmilitære råd 2019. Side 22.