Denne artikkelen er en del av Stratagems mentordning.
Av og til opplever organisasjoner å stå midt oppe i et generasjonsskifte. Noen ganger skifter man ut «den harde stammen», de som sitter med kunnskapen, eller veteranene som har jobbet et sted over lang tid. Forsvaret står ovenfor nettopp dette generasjonsskiftet i disse dager. En ny generasjon soldater og befal fyller opp rekkene i lag, tropp og kompani.
Som ledere i organisasjonen er vi nødt til å ta innover oss at den moderne soldaten har andre forventninger og krav enn hva man har vært vant med tidligere. Tradisjonell militær lydighet og disiplin kan ikke skapes på samme måte som før, og ledere må tilnærme seg soldater på en annerledes måte enn før.
Denne teksten argumenterer fra troppssjefens ståsted om hvorfor det er viktig for militære ledere å kjenne til særegenhetene som finnes i de forskjellige generasjonene som befinner seg i Forsvaret i dag. Å være klar over nettopp dette vil være avgjørende fordi det er en ny generasjon på rask innpåmarsj, som krever noe nytt av oss som ledere. Selv om kravene til militær ledelse ikke har endret seg nevneverdig, har både soldatenes krav og forventninger til ledelse endret seg i tråd med samfunnets utvikling. Dette har spesielt kommet frem i den siste tids avsløringer om maktmisbruk i Forsvaret. Kultur, normer og forventet atferd endrer seg i takt med hva som er oppfattet som normalt i resten av samfunnet. Vi som ikke tilhører den yngste generasjon må oppdatere oss og erkjenne at det ikke er mulig å tvinge en ny generasjon inn i de samme tankene som vi er vokst opp med.
Teksten redegjør først for de forskjellige generasjoners særegenheter, samt hvilke muligheter og utfordringer de presenterer oss som militære ledere. Videre presenteres tre egenskaper forfatterne mener kan bidra til å lykkes som militær leder for dagens og morgendagens soldater. Disse egenskapene er: nysgjerrighet ovenfor soldatenes synspunkter, meningsdannelse, samt viktigheten av at lederen vil utvikle eget lederskap i takt med erfaringer som gjøres underveis i tjenesten.
Generasjonsforskning og militært lederskap
Når denne teksten skrives, er de aller fleste sjefer i Forsvaret fra troppssjefer og opp i systemet født i perioden mellom 1965 og 1995 (med innslag av eldre ledere på toppnivå). Ifølge den standardiserte vestlige generasjonsinndelingen finnes medlemmer av «Baby Boomers» (45-64), «Generasjon X» (65-80) og «Millenials» (81-95) blant lederne i Forsvaret (White, 2021). De to siste generasjonene har blitt formet av hurtig utvikling, enorme muligheter, ny teknologi, og høyt arbeidspress. Offiserer og sersjanter fra Gen X styrer på toppnivå, og sitter i stillinger som setter retning for utviklingen av Forsvaret hver dag. Ledere fra den eldre generasjon kan ha lett for å glemme at soldatene som er på sesjon i dag, er født og oppdratt i en verden som er helt annerledes fra hva man selv vokste opp i, både i sivil og militær kontekst.
At den eldre generasjon mener at «ungdommen nå til dags» er av et annet kaliber enn hva man selv var som ung er ikke noe nytt. Så langt tilbake som i oldtidens Hellas, mente tenkere som Sokrates at «ungdommen nå til dags har dårlige manerer, ikke viser respekt for eldre, er uenige med foreldre, og tyranniserer lærerne sine».Problemstillingen er altså tidløs, men den må reflekteres over. Spesielt er det viktig siden soldatene som har innrykk, og befal i stillinger som lagførere og troppssersjanter er med stor sannsynlighet født etter 1996, og plasseres som medlemmer av Gen Z (96-10). En ny generasjon, annerledes fra Gen X og Millenials.
Ifølge forskningen er Gen Z den mest sosialt utfordrete, teknologisk avhengige og minst oppmerksomme gruppen med soldater vi noensinne har hatt. De kjenner ikke til en verden uten internett, og er blitt formet av en verden som har vært i krig mot terrorisme igjennom hele deres levetid. Gen Z kjennetegnes som verdiorientert ungdom som ønsker å kunne stå på egne bein uten å være avhengige av andre (White, 2021). Disse egenskapene kan skape fantastiske soldater, men kan også føre med seg noen utfordringer for militære ledere. Dette krever at vi tenker annerledes.
Etter å ha tjenestegjort som troppssjefer i Hæren i to år har vi ofte diskutert og reflektert rundt hva som motiverer våre soldater, og hvorfor vi opplever en markant forskjell fra da vi selv startet i Forsvaret for ti år siden.
Soldater og grenaderer fra Gen Z er engasjerte, motiverte og grundige. De aller fleste er dyktige og innehar egenskaper de fleste ledere intuitivt verdsetter.
Soldater og grenaderer fra Gen Z er engasjerte, motiverte og grundige. De aller fleste er dyktige og innehar egenskaper de fleste ledere intuitivt verdsetter, slik Forsvarets Sjefssersjant Rune Wennerberg beskriver i Forsvarets Forum.
En av flere egenskaper som har overrasket oss, er hvordan soldatene stiller store krav til meningsdannelse, åpenhet, fleksibilitet og personlig frihet i tjenesten. I arbeidet med denne artikkelen viser det seg at denne observasjonen er støttet av flere forskere på faget. Erkjennelsen av hvor høyt disse faktorene verdsettes, har tvunget oss til å utvikle vårt lederskap til kravene som vi opplever fra være soldater. Dette er noe som kan høres selvfølgelig ut, men som man ikke bør ta for gitt at alle ledere husker på, eller forstår.
Tradisjonelt militært lederskap
Da våre ledere (og vi som har ti år i grønt) startet i Forsvaret, var mye annerledes. Man styrte soldater med ordre, og det var generelt få muligheter til å komme med tilbakemeldinger eller spørsmål til hvorfor vi skulle gjennomføre aktivitet. Etter hvert som man har gått gradene i Forsvaret, kan det være enkelt å glemme at mye var annerledes før. Lydighet var ensbetydende med lojalitet.
Erkjennelsen om at tillit, meningsdannelse og intensjonsbasert ledelse fungerer er ikke en ny oppdagelse. Fenomenet har vært forsket på og utviklet helt siden den prøyssiske baron Friedrich Wilhelm von Steuben observerte og trente amerikanske soldater under frigjøringskrigene på 1770-tallet. Von Steuben erkjente at amerikanske soldater var mye lydigere enn hva han hadde sett blant sine medsoldater i Europa, som ofte ønsket å vite hvorfor man skulle utføre ordre[1]. Så sent som i løpet av de siste måneders kamp, har vi kunnet observere hvordan motstandsbevegelsen i Ukraina har klart å stå imot en overlegen Russisk hær. Flere mener at mye av kaoset i den innledende fasen av operasjonen er et kroneksempel på hvordan ordrebasert ledelse feiler i møte med en tenkende fiende som handler på intensjon.
Tradisjonelt ordrebasert militært lederskap resonerer dårlig med den nye generasjonens forventninger om åpenhet, fleksibilitet og personlig frihet. Dette beskrives som ufravikelige krav for at Gen Z skal trives på jobb.
Tradisjonelt ordrebasert militært lederskap resonerer dårlig med den nye generasjonens forventninger om åpenhet, fleksibilitet og personlig frihet. Dette beskrives som ufravikelige krav for at Gen Z skal trives på jobb (Gaidhani, Arora, & Sharma, 2019). Fravær av faktorene kan potensielt medføre frustrasjon, lav produktivitet og fraværende engasjement hos soldatene. Derfor må moderne militære ledere balansere på knivseggen mellom å legge til rette for individuell meningsdannelse og utvikling, og fokusere på avdelingens kollektive kapasiteter. Det kan kanskje virke som om Gen Z er kravstore soldater som ikke nødvendigvis vil følge ordre. Men dette er langt fra vår opplevelse. Ved å være bevisst på soldatenes behov, samt å følge noen enkle råd mener vi at man legger til rette for engasjement og motivasjon i tropp, kompani og bataljon.
Første råd: Vær nysgjerrig og finn ut hva som opptar soldatene.
For å engasjere og motivere dagens unge soldater må militære ledere være genuint nysgjerrige på hva som driver den enkelte soldat. Dette er sant fordi dagens unge soldater er opptatt av at lederne rundt seg er ærlige og tør å velge standpunkt i saker som angår dem. Gen Z er opptatt av ledere som er ærlige og direkte i kommunikasjonen, noe som kan oppfattes som ubehagelig i lederrollen siden mange ledere i Gen X og Millenials-generasjonene kan karakteriseres som konfliktsky. De ønsker helst å lede uten å miste popularitet (Gaidhani, Arora, & Sharma, 2019), (White, 2021).
Dette resonerer dårlig med Gen Z sitt ønske om umiddelbar individuell tilbakemelding, annerkjennelse for arbeidet og et brennende ønske om å forbedre seg. Som ledere må vi være interesserte, nysgjerrige og åpne for hva som motiverer den enkelte. Vi må kartlegge hvilke utviklingsmål soldatene har, og hva som er deres sterke og svake sider. Oppstart, midtveis og avslutningssamtaler har aldri vært viktigere for å kunne gi tilbakemeldinger som soldatene forventer, samt å hjelpe dem på vei mot den utviklingen de ønsker å se i egen karriere.
Bruk hverdagen til å være med soldatene dine. Sørg for å være klar på hva som kreves, men samtidig nysgjerrig på hva som gjør at soldatene trives. Ikke fall for fristelsen av å gå med på alle krav og ideer, men bruk tid på å forklare hvorfor man er nødt til å gjøre enkelte ting i Forsvaret som kan virke meningsløse for soldatene.
Ikke fall for fristelsen av å gå med på alle krav og ideer, men bruk tid på å forklare hvorfor man er nødt til å gjøre enkelte ting i Forsvaret som kan virke meningsløse for soldatene.
Andre råd: Fokuser på meningsdannelse, vær en leder soldatene ønsker å følge.
I tillegg til tilbakemeldinger og nysgjerrighet ønsker Gen Z å vite grunnen til hvorfor oppgaver eller oppdrag løses som de gjør. Ledelsesfilosofien som brukes i Forsvaret, oppdragsbasert ledelse, legger til rette for at dette behovet skal fylles. Samtidig er vår påstand at «ekte» OBL er vanskelig å gjennomføre i praksis, spesielt for sjefer og ledere født sent på 80- og tidlig 90-tall.
En av grunnene kan være at mange av oss har vokst opp med foreldre som alltid har vært til stede. Med velmente råd, tips og hjelp når det har vært behov for det har våre foreldre gitt oss egenskaper vi har dratt med inn i egen lederstil. Uansett hvor velment det måtte være ønsker Gen Z å få prøve og feile for å finne hvordan på egenhånd uten å måtte være avhengig av andre, men innenfor en klar forståelse av hvorfor oppgaven skal løses.
Med et bevisst fokus på meningsdannelse, kan du bruke diskusjon som verktøy og du kan få soldatene til å både forstå at ledere må gjøre vanskelige valg, og at det er ønskelig med diskusjoner for å se utfordringen fra forskjellige sider. Vanskelige valg bør også gi mening. Det er vel og bra at soldatene er uenig og ønsker å komme frem til den beste løsningen, men til syvende og sist er det du som er lederen og ansvarlig for valgene som tas. Glem aldri det. Det finnes mange gode måter å gjøre dette på. Men ett konkret tips kan være å kommunisere på følgende måte for å oppnå felles forståelse.
- Forklar hva som er sitasjonen, og hva du tror kommer til å skje
- Forklar hva du tror vi må gjøre for å løse situasjonen
- Forklar hvorfor du mener oppdraget må løses.
- Vær tydelig på hva du mener man må være på utkikk etter, for hvis noe av dette skjer så har situasjonen endret seg så my at løsningen må revurderes.
- Få troppen til å snakke til deg! Be dem si ifra dersom de (1) ikke forstår, (2) ikke klarer å gjennomføre, eller (3) ser noe du ikke ser.
Disse fem stegene danner mening, åpner for innspill og viser at man er opptatt av å bruke den kollektive kunnskapen i gruppa og fremme samhandling (Weick & Sutcliffe, 2015). Dette ligner veldig på den grunnleggende metodikken man lærer på befalsskolen, OLFETS-R (Oppdrag, lendet, fienden, egne, tid, sivile og risiko), men kan brukes til litt flere situasjoner enn i strid.
Tredje råd: Fortsett å utvikle ditt eget lederskap i tråd med erfaringer du gjør hver dag.
Den kanskje viktigste egenskapen man bør ha som militær leder fra en annen generasjon, er forståelsen av at man aldri er utlært. Du må ønske å videreutvikle eget lederskap til å passe våre nye soldater. Dette krever at man må tørre å utfordre egne svake sider.
At militære ledere har måttet tilpasse seg nye generasjoner er ikke noe nytt, men siden vi nå står vi midt oppe i et generasjonsskifte, mener vi Forsvarets ledere er nødt til å anerkjenne og identifisere hvilke endringer som må gjøres. Neste gang du hører en soldat eller lagfører si noe som ikke helt gir mening, eller at det stilles et krav som ikke ville blitt stilt for fem år siden, må vi ta oss tiden til å forstå motivasjonen som ligger bak.
Selv om det ikke tradisjonelt har vært kultur for å vise egne svake sider, eller oppfordre til direkte tilbakemeldinger blant ledere, så vil dette være viktig for å motivere Gen Z. Det vanskeligste med dette punktet er at det rett og slett ikke er enkelt å få ærlige tilbakemeldinger fra underordnede. Prøv deg frem, send ut spørreundersøkelser, oppmuntre avdelingen til å gjennomføre 360-vurderinger, og vær åpen med soldatene om at man aldri vil straffes for en god tilbakemelding. På denne måten kan man bygge gjensidig tillit, ærlighet og tydelighet i kommunikasjonen.
Konklusjon
Gen Z fyller i disse dager opp det lavere sjiktet av soldater i Forsvaret, og kommer for full fart inn i rekkene som grenaderer, befal og offiserer. Denne generasjonen har mange særdeles gode egenskaper, og brukt rett vil de kunne bli de beste soldatene vi har sett i Forsvaret. Samtidig tyder forskning og vår erfaring på at denne generasjonen krever noe mer ut over «tradisjonelt militært lederskap».
Vi har alle et ansvar for å skape best mulig kampkraft og da ligger det et spesielt ansvar på sjefene. Ved å være nysgjerrig, fokusere på meningsdannelse, og å drive aktiv utvikling av eget lederskap, mener vi at militære sjefer vil stille seg i en bedre posisjon til å dra nytte av alle de muligheter som den nyeste generasjonen soldater har.
Kilder
Gaidhani, S., Arora, D., & Sharma, B. (2019). Understanding the Attitude of Generazion Z Towards Workplace. 9.
Mascia, C. (2020). Leading Gen Z. NCO Journal, May 2020.
Socrates. (469fvt., 399 B.C). 195. Socrates. https://www.bartleby.com/73/195.html
Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2015). Managing the unexpected: Sustained performance in a complex world(Third edition). John Wiley & Sons, Inc.
Wenneberg, R. (2022, februar 8). Fire myter om dagens soldater. https://forsvaretsforum.no/meninger-personell/fire-myter-om-dagens-soldater/245118
White, M. E. (2021). 5-Gen Leadership: Leading 5 Generations in Schools in The 2020s. Corwin Press. http://ebookcentral.proquest.com/lib/bilibrary/detail.action?docID=6629193
[1] (Høiback, 2021, privat korrespondanse)
Foto: privat
