Innledning
Evnen til å tilpasse seg skiftende omstendigheter er en avgjørende ferdighet i Forsvaret. Et forsvar som ikke tilpasser seg og sine avdelinger til operasjonsmiljøet rundt seg raskere enn motstanderen, er dømt til å tape. Én driver i denne tilpasningsprosessen er seleksjon (Kilcullen, 2020, kapittel 2). Seleksjon er her forstått som en prosess der de delene av organisasjonen som ikke er i stand til å møte utfordringer og trusler blir satt ut av drift, og i verste tilfelle tilintetgjort. Organisasjonen for øvrig vil kunne overleve, så fremt tapet ikke er for stort.
En annen driver i tilpasningsprosessen, som kan gjennomføres både i fredstid, er erfaringslæring. Dette kan være egne erfaringer, men også erfaringer fra andre deler av Forsvaret, fra andre militære (utenlandske) organisasjoner eller fra sivile aktører. Selv om erfaringslæring er en avgjørende kompetanse i Forsvaret, er ikke kunnskapen om den alltid like godt utviklet. Ofte trekkes mangelen på et sentralt system for erfaringshåndtering frem, samt fraværet av spesifikke retningslinjer fra høyere nivå i organisasjonen. Forskning viser at avdelinger ikke alltid har tilstrekkelig oversikt over gitte retningslinjer, at de derfor ikke følger dem og at det generelt sett er lite kunnskap om erfaringslæring blant avdelingenes personell (Gustavsen & Nilsen, 2019, s. 47; Wassenaar, 2019, s. 56). Gitt viktigheten av evnen til tilpasning i Forsvaret er dette bemerkelsesverdig. Samtidig trenger det ikke være hverken komplisert eller tidkrevende å forbedre læringsprosesser i avdelingene.
Denne artikkelen håper å være et bidrag til debatten på feltet. Selv om erfaringslæring også påvirkes av faktorer som kultur og organisasjonsstruktur, fokuseres det her utelukkende på prosedyrer som bevisst implementeres i en organisasjon, da relatert til erfaringslæring. I det følgende presenteres erfaringslæringsprosessen, inkludert tre elementer som er avgjørende for å styrke en avdelings evne til erfaringslæring. Etter det blir de fire fasene i erfaringslæringsprosessen beskrevet. Dernest presenteres tre generelle betraktninger om prosessen, etterfulgt av konklusjonene.
Erfaringslæring
I denne artikkelen defineres organisasjonslæring som en prosess hvor organisasjonen endrer sin kunnskap som et resultat av erfaringer. Kunnskap er her forstått bredt og er å finne i organisasjonens medlemmer, dens teknologi og strukturer, rutiner og kultur (Argote, 2013, s. 91). Ved å se på en organisasjons kunnskap kan en finne svar hvorvidt dens foretrukne sluttresultat egentlig er å foretrekke og om organisasjonens valgte atferd, gitt utgangspunktet ved start, faktisk vil føre til ønsket sluttresultatet (Argyris & Schön, 1996, s. 13).
De fleste i Forsvaret har kjennskap til begrepet erfaringslæring gjennom «Lessons Learned»-prosessen som brukes i NATO. Selv om denne prosessen i seg selv kan virke som en brukbar tilnærming, også for Forsvarets avdelinger, er den i bunn og grunn altfor kompleks. NATO har opprettet et kompetansesenter med 50 ansatte som kun jobber med støtte til slike prosesser i NATOs hovedkvarter: The Joint Analysis and Lessons Learned Center. Et poeng i denne artikkelen er at erfaringslæring i forsvarsavdelinger ikke trenger å være en kompleks prosess.
I Forsvaret er man opptatt av å bruke felles begreper, prosesser og prosedyrer. Forsvarets operative hovedkvarter har derfor blant annet bestemt at de engelske begrepene fra NATOs Lessons Learned Process skal brukes i det norske forsvaret, eksempelvis begrepene Lesson Learned og Lesson Identified, som jeg kommer tilbake til (Sjef FOHs policy for operativ erfaringshåndtering, 2019).
Det er i hovedsak tre elementer som er avgjørende for å styrke en avdelings evne til erfaringslæring (Wassenaar, 2019, s. 68). For det første må en eller flere personer i en avdeling være ansvarlige for å utvikle og vedlikeholde erfaringslæring. Dette ansvaret innebærer bare støtte til læringsprosessen og ikke selve behandlingen av opplevelsene fra resten av avdelingen. For avdelinger høyere i Forsvarets hierarki er dette ansvaret ofte lagt til «seksjon for militære erfaringer», men tildeling av et slikt ansvar er også viktig på lavere nivå. Innenfor Hæren er det stor forskjell i kvaliteten på erfaringslæring mellom avdelinger som har personer med et tydelig ansvar for læringsprosessen og avdelinger som ikke har det. I førstnevnte fører ansvaret til engasjement og en høy(ere) grad av bevissthet knyttet til anvendelse av slike prosesser (Ibid. 2019, s. 69).
For det andre blir læringsprosesser som er utviklet for en spesifikk aktivitet, for eksempel en øvelse eller en operasjon, fulgt tettere og mer nøyaktig opp enn generelle prosesser (som for eksempel i Standing Operating Procedures (SOP)). I forkant av Trident Juncture-øvelsen i 2018 ble vedlegg som fokuserte på erfaringslæring lagt til i øvelsesordrene i både Forsvarets operative hovedkvarter og Hærstaben. På brigade- og bataljonsnivå ble dette ikke gjort. Resultatet var at det ikke ble tid til evaluering av øvelseserfaringene på disse nivåene, samtidig som prosedyrene på høyere nivå i hierarkiet ble fulgt nøye. Det skal bemerkes at Hærstaben i samme tidsrom gjennomførte en stor omorganisering som krevde mye av den eksisterende kapasiteten. Likevel ble prosedyrene beskrevet i de spesifikke øvingsordrene fulgt ganske vellykket.
For det siste anbefales avdelinger å benytte seg av et arkiveringssystem for erfaringer som ikke er implementerte eller tatt i bruk. Et slikt system er til internt bruk i egen avdeling og kan settes opp relativt enkelt, for eksempel i Excel. Meningen med et slikt system er å sikre oversikt over de erfaringene som av ulike årsaker ikke er implementert. Slik kan fremtidige erfaringer sammenliknes med tidligere. Erfaringer som i første omgang ikke var relevant eller store nok, kan bli det etter hvert hvis de viser seg å være gjentakende. Det er likevel viktig at kunnskapssentre (som våpenskoler) har tilgang til både implementerte og ikke-implementerte erfaringer. På den måten vil erfaringene inkluderes direkte i utviklingen av aktuelle fagfelt.
Fasene i erfaringslæringsprosessen
For å lære av erfaringer raskere enn motstanderen må Forsvarets avdelinger implementere sine egne erfaringslæringsprosesser. En slik prosess består av fire faser: innsamling, analyse, implementering og deling. Nedenfor beskrives de fire fasene, samt hvordan de kan inkorporeres i avdelingenes daglige praksis.
Fase 1: innsamling av erfaringer
Den første fasen i læringsprosessen innebærer å samle inn erfaringer. I NATO kalles (en beskrivelse av) en erfaring en observation. For en avdeling består denne fasen av forskjellige aktiviteter, som hver må adresseres separat. Denne fasen innebærer innsamling av erfaringer fra egne ansatte og underenheter, så vel som fra eksterne aktører. Andre aktører må forstås i en bredt betydning og gjelder alle som kan ha relevante erfaringer, om de så er innenlandske, utenlandske, sivile, militære, store eller små. Hvem spiller med andre ord ingen rolle, så lenge erfaringen er relevant for avdelingen. Erfaringer fra egne medarbeidere kan for eksempel samles inn gjennom evalueringssamtaler (After Action Reviews) og spørreundersøkelser. Erfaringer fra underenheter samles inn ved å organisere evalueringssamtaler på tvers av nivåer. Dette innebærer inkludering av underenheter i informasjonsinnsamlingen og/eller bruk av standardiserte rapporter. Til slutt kan man lære av erfaringer fra eksterne enheter ved å lese fagblader, delta på konferanser og seminarer, bygge partnerskap med lignende avdelinger, utveksle ansatte og ta kurs med eksterne parter. Her er bevisstgjøring viktig da de fleste avdelinger allerede gjør overnevnte uten at det nødvendigvis kobles til erfaringslæring.
For mange avdelinger er fase én den mest kjente fasen i læringsprosessen. Her er det viktig å nevne at underavdelinger bør oppfordres til å også samle inn erfaringer. Dette kan gjøres gjennom å gi spesifikke ordre (og retningslinjer innenfor allerede eksisterende ordre) eller gjennom målrettet undervisning til spesifikt personell om prosessene knyttet til organisasjonslæring, for eksempel ved å organisere korte kurs.
En undersøkelse gjennomført av forfatteren i 2019 viser at Hærens aktiviteter knyttet til erfaringslæring ofte er begrenset til kun innsamling av erfaringer. Innenfor flere avdelinger var det begrenset kunnskap om de andre fasene, for eksempel analyse og implementering av erfaringer, og det var knapt nok satt opp faste prosedyrer for dette (Wassenaar, 2019, s. 64).
Fase 2: analyse
Den andre fasen ser på analyse av erfaringsdata som er samlet inn. Gjennomføring av analyseprosessen kan av ulike årsaker være veldig kompleks. Datamaterialet kan for eksempel bestå av alt fra uredigerte erfaringer fra eget personell til erfaringer som allerede er analysert i underavdelinger eller av eksterne parter. I tillegg melder spørsmålet seg om hvorvidt vi kan stole på erfaringene som samles inn. I en artikkel om erfaringslæring fra operasjonene i Afghanistan beskriver Torunn Haaland flere hindringer for effektiv læring (2016, s. 1016). I noen tilfeller er det usikkert om erfaringene i tilstrekkelig grad kan vise til en sterk sammenheng mellom årsak og virkning. I andre tilfeller kan det være snakk om intern stridighet, også mellom ulike nivåer, knyttet til hvordan erfaringer skal forstås. Det er også et hinder hvis det mangler myndighet til å gjennomføre nødvendige endringer. Samtidig finnes det ikke gode alternativer til erfaringslæring og det er derfor særlig viktig å gjennomføre denne fasen så nøyaktig som mulig. Analyseprosessen bør planlegges godt i forkant og det er viktig med kompetent personell til både datahåndtering og gjennomføring av analysen. Her kan for eksempel NATOs Lessons Learned Handbook gi noen føringer til gjennomføring av analysen. Håndboken presenterer leseren med noen spørsmål som må besvares for hver erfaring som behandles:
- Hva er årsaken, eller Root Cause?
- Har denne årsaken ført til dette resultatet før?
- Hva er mulige løsninger?
- Hva må endres for å komme frem til denne løsningen(e)? Og hvilken løsning er (derfor) å foretrekke?
- Hvilket nivå / hvilken avdeling i Forsvaret har myndighet til å implementere disse endringene?
Når datamaterialet er en erfaring som allerede er analysert eller tilegnet seg av en annen avdeling, er det viktig med hensyn til de tre første spørsmålene å spørre i hvilken grad denne erfaringen kan gjelde for egen avdeling. Når spørsmålene er gjennomgått og besvart på en tilfredsstillende måte, kan vi snakke om en analysert erfaring, eller Lesson Identified.
Etter analysen er det opp til avdelingen å implementere relevante løsninger. Hvorvidt, eller i hvilken grad, dette lar seg gjennomføre avhenger av hvor mye beslutningsmakt avdelingen har. Mangler avdelingen myndighet til å gjennomføre endringer, må den analyserte erfaringen sendes opp til et høyere nivå og /eller til et kunnskapssenter. Sistnevnte kan for eksempel være en våpenskole. Avdelingen må også være villig til å gjennomføre endring, altså må det identifiserte problemet anses som betydelig nok til at den den tilhørende løsningen implementeres. Hvis et relativt lite problem krever en fullstendig omstrukturering av avdelingen, så vil det sannsynligvis være lurt å vente med endringsimplementeringen. I dette tilfelle skal den identifiserte løsningen lagres i et eget arkiv i påvente av at behovet for endring melder seg igjen eller blir akutt.
Inntil for noen år siden brukte Forsvaret en sentralisert database for innsamling av erfaringsdata, kalt Forsvarets erfaringsdatabase lessons learned, eller FERDABALL. Her kunne avdelingene laste opp rapporter som etter hvert ble analysert og sammenlignet i en separat seksjon for militære erfaringer. Systemets analysekapasitet viste seg å være for begrenset i størrelse og uegnet med tanke på innhold for å analysere lærdommer på tvers av organisasjonen. I praksis ble derfor FERDABALL utelukkende brukt som et arkiv (Hennum, Eggereide, & Rutledal, 2010 s. 31-9). Erfaringslæringsprosessen stagnerte dermed allerede i fase to.
Fase 3: implementering
I denne fasen blir løsningene som ble analysert og utviklet i fase to implementert. Innenfor NATOs prosess heter det at en Lesson Identified blir til en Lesson Learned. Implementering innebærer at en avdeling må endre på noe for å fult ut utnytte den nye kunnskapen.
Det er i prinsippet tre endringselementer. Disse elementene kan eksemplifiseres ved å se på en avdeling som skal gjennomføre en taktisk aktivitet med et ønsket sluttresultat. I dette tilfellet er det en bataljon som skal gjennomføre en disrupt-operasjon i en landsby i Afghanistan. Målet, eller ønsket sluttsituasjonen, er at landsbyen er ryddet for opprørere slik at dens sikkerhetsstrukturer kan gjenopprettes på lengre sikt. Det første elementet som kan endres her er ønsket sluttresultat. I vårt eksempel viser det seg at selv om opprørerne blir fjernet, påvirkes likevel landsbyen av opprørsgruppene fra utsiden. Bataljonen kan klarere landsbyen for uønskede elementer, men det fører ikke til suksess på lengre sikt. Dermed må ønsket sluttresultat endres for å være i stand til å oppnå suksess.
Det andre elementet som kan endres er antakelsen om at den taktiske aktiviteten fører til ønskede sluttresultat. Om vi bygger videre på eksempelet overfor betyr dette at selv om disrupt-operasjonen gjennomføres på planlagt måte, er ikke det nødvendigvis en garanti for at opprørerne fjernes helt. De kan for eksempel gjemme seg i sivilbefolkningen. Kausalrelasjonen mellom operasjon og sluttresultat er med andre ord ikke sterk nok. Kanskje hadde en annen type operasjon ført til større suksess, som for eksempel en clear-operasjon.
Det tredje elementet består av alle de ulike faktorene som gjør avdelingen i stand til å gjennomføre den taktiske aktiviteten. I NATO kalles det Military Capability, som beskrives ved bruk av DOTMFLP-I rammeverket: Doctrine, Organisation, Training, Material, Facilities, Leadership, Personnel and Interoperability. Dette inkluderer spørsmål som hvilket materiell avdelingen har, hvordan den øver og trener, hvordan prosessene og prosedyrene ser ut, og så videre. Hvis bataljonen i Afghanistan ikke er i stand til å gjennomføre disrupt-operasjonen på en tilfredsstillende måte under de gjeldende omstendigheter, kan én eller flere av DOTMFLP-I faktorene måtte endres for å gi ønsket sluttresultat.
I praksis er det ofte enklest å endre det sistnevnte elementet. Særlig hvis det ønskede sluttresultatet er av politisk betydning eller hvis ønsket måloppnåelse er formulert innenfor rammen av en større koalisjon, som var tilfelle under Forsvarets operasjoner i Afghanistan.
De fleste avdelinger i Forsvaret har ikke myndighet til å endre alle disse elementene på egen hånd. Derfor er det viktig å forstå hva som må endres, hvem i Forsvaret som har myndighet til å beslutte at endringer skal gjennomføres, eventuelt hvilken avdeling har formell myndighet til å gi endringsråd til beslutningstakerne. Et viktig, om nokså paradoksalt, tilleggsmoment her er at det må finnes noe å endre på. Forsking på Hæren viste at erfaringer ikke alltid kunne læres eller implementeres fordi dette ville føre til endringer i doktriner som enten ikke var godt nok beskrevet, ikke oppdatert eller i verste fall ikke eksisterte i utgangspunktet. Doktriner som ikke finnes, kan heller ikke endres (Wassenaar, 2019, s. 54). Den vil derfor måtte bygges opp, og erfaringslæringsprosessen kan og må spille en sentral rolle i dette arbeidet.
I Forsvaret finnes det avdelinger som ikke ser behov for å formelt implementere nye erfaringer, for eksempel ved å endre eksisterende doktrine. Argumentet går ut på at etter hvert som egne ansatte blir mer erfarne, lærer og utvikler de seg uten at avdelingen må gjennomføre endringselementene som er beskrevet over (Weideman Eriksen, 2017). Denne tilnærmingen inneholder flere fallgruver. For det første kan avdelingen miste tilgangen på relevante erfaringer når ansatte bytter jobb. For det andre blir deling av erfaringene med andre avdelinger sterkt begrenset, og for det tredje er sjansen stor for at ansattes erfaringer ikke analyseres nøye nok, siden individet sitter på kunnskapen uten at det inkorporeres og systematiseres i læringsprosessens ulike faser.
Fase 4: deling
Deling av erfaringer innebærer å informere andre avdelinger og aktører om erfaringer som er implementert på en vellykket måte. Vellykket betyr her at implementering av endringen viser positivt resultat over lengre tid. Denne typen formidling kan skje ved å besøke andre avdelinger, organisere konferanser og seminarer, sende ut nyhetsbrev, utveksle personell og lignende. Denne fasen vender blikket utover da den fokuserer på å gjøre det mulig for andre å delta i suksessen. Den beskrives derfor som et tilleggsmoment til de andre fasene, hvor selve læringsprosessen går fra fase en til tre og starter på nytt igjen når fase tre er gjennomført.
Tre siste betraktninger
Erfaringslæring er på mange måter en «grasrotprosess» i det at den starter nedenfra og beveger seg oppover. Selv om føringer, og i noen tilfeller beslutningsmyndighet, kommer fra toppen, initieres prosessen nedenfra i forsvarshierarkiet. Tre betraktninger er derfor viktige å ha i mente for avdelingene. For det første finnes det, i motsetning til hva NATOs Lessons Learned-prosess impliserer, ikke ett mål eller gullstandard som kan brukes av alle avdelingene. Forskning viser at selv om erfaringslæringsprosesser struktureres forskjellige i ulike avdelinger i Forsvaret, så kan de fremdeles være veldig effektive (Weideman Eriksen, 2017). Standardløsninger er med andre ord ikke nødvendig, og i de fleste tilfeller ikke mulig å gjennomføre. Fokuset bør rettes mot å finne realistiske løsninger og prosedyrer i tråd med de unike egenskapene og forholdene i hver avdeling.
For det andre forventes det ofte at tilbakemeldinger gis etter at en erfaring er sendt oppover i kommandokjeden. Det er naturlig at man ønsker tilbakemelding på forbedringsforslag. Dette kan la seg gjøre hvis en lesson identified bare går til nivået over og implementeres raskt. Men, så enkelt er det ikke alltid. Blir det for mange erfaringsinnmeldinger fra ulike nivå, kan det bli krevende å holde styr på antall avsendere og forslag. Med andre ord vil tilbakemeldingsmuligheter raskt kunne komplisere erfaringslæringsprosessen, og med det gjøre den mindre brukbar. Dessuten blir ingen innsendte erfaringer implementert uten videre analyse. Analysen, og sammenlikningen med flere andre lessons identified, kan føre til ytterligere endringer, hvor relasjonen mellom én lesson identified og endringen som implementeres ikke alltid er åpenbar. Et godt eksempel er kursevalueringer. Deltakerne besvarer flere spørsmål om kurset, men de forventer ikke direkte tilbakemeldinger på hvert enkelt besvarte spørsmål. Alle forstår at det er alle tilbakemeldingene som tilsammen påvirker beslutningen om å gjøre endringer i kurset. Slik er der også med erfaringslæringsprosessen.
For det tredje er det viktig ikke å ha altfor høye forventninger til innhenting, analyse og implementering av erfaringer. Hver eneste erfaring krever mye ressurser å prosessere, særlig i de tre første fasene. Det kan derfor være en god løsning å velge ut noen få erfaringer og sørge for god implementering og gjennomføring, heller enn å prøve å innføre alle.
Konklusjon
Å gjennomføre en erfaringslæringsprosess er avgjørende for Forvarets evne til rask omstilling i fred, krise og krig. Selv om kunnskapen om slike prosesser ikke er på et tilfredsstillende nivå i Forsvarets avdelinger, er det en prosess som relativt enkelt kan forbedres ved å:
- Utpeke en bestemt person som er ansvarlig for erfaringslæringsprosessen i avdelingen;
- Analysere hvilke aktiviteter avdelingen gjennomfører i de fire fasene av erfaringslæringsprosessen, og forbedre disse der det er nødvendig;
- Gi ut retningslinjer og spesifikke ordre for hver enkelt øvelse eller operasjon i stedet for å bruke generelle instrukser;
- Lagre «ikke-implementerte lessons identified» på avdelingsnivå for sammenligning med fremtidige erfaringer.
Ovennevnte tiltak er i hovedsak nedenfra og opp i sin natur. For å stimulere gjennomføring av disse trinnene ovenfra er det mulig å gjennomføre to tiltak. For det første anbefales det å utvikle korte kurs for å trene nøkkelpersonell fra avdelingene og for å øke kunnskapsnivået om læring av erfaringer. Til slutt bør erfaringslæring i Forsvaret inn i timeplanen til grunnutdanningen til offiserer og spesialister. Dette for å øke kunnskapsgrunnlaget til fremtidens ledere i Forsvaret.
History has demonstrated repeatedly that success now and in the next war may depend on how well we capture the best practices from the current fight, harvest the durable knowledge, and integrate it into our doctrine.
- Lieutenant Colonel (ret.) E.J. Degen, US Army
Foto:
Artikkelen ble først publisert på nederlandsk i militærmagasinet De Militaire Spectator og er basert på en masteroppgave skrevet på Forsvarets høgskole i 2019. Språkstøtte for denne publikasjonen ble gitt av Karen-Anna Eggen.
Litteraturoversikt
Argote, L. (2013). Organizational learning: creating, retaining, and transferring knowledge (Second edi). New York: Springer.
Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational learning II : theory, method, and practice. In Addison-Wesley series on organizational development. Reading, Mass: Addison-Wesley.
Haaland, T. L. (2016). The Limits to Learning in Military Operations: Bottom-up Adaptation in the Norwegian Army in Northern Afghanistan, 2007–2012. Journal of Strategic Studies, 39(7), 999–1022. https://doi.org/10.1080/01402390.2016.1202823
Hennum, A. C., Eggereide, B., & Rutledal, F. (2010). Lessons Learned in the Norwegian Defence – Who Learns What, and Why? Forsvarets Forskningsinstitutt.
Kilcullen, D. (2020). The Dragons and the Snakes. London: C. Hurst & Co. Ltd.
Wassenaar, M. (2019). Learning from experience within the Norwegian Army - Comparison of learning processes during the operations in Afghanistan (2005-2012) and the exercise Trident Juncture (2018). Norwegian Defence University College.
Weideman Eriksen, J. (2017). Lærer ikke Forsvaret av sine erfaringer? In T. Heier (Ed.), Kompetanseforvaltning i Forsvaret. Bergen: Fagbokforlaget.
