A's hire A's – and B's hire C's

Det amerikanske atomubåtprogrammets far, admiral Hyman Rickover, hadde et godt blikk på hvordan rekruttering burde skje i organisasjoner med ambisjoner om eksepsjonelle resultater: «a boss should hire only people smarter than he is, then listen to them and do what they say.»[1] Det høres ut som et godt råd, men er langt lettere sagt enn gjort.

Er du for eksempel en bandleder, med et moderat musikalsk talent og med beskjeden sceneutstråling, skal det en sterk personlighet til for å ansette en ny mann i bandet som er mye bedre enn deg selv. En usikker leder i et band uten særlige ambisjoner vil snarere forsøke å omgi seg med hyggelige, men svake og initiativløse medarbeidere, som ikke truer sjefens posisjon, enn å ansette flinke folk som kan sette lederen fullstendig i skyggen.

Donald Rumsfeld, selv en temmelig omstridt politiker, kaller denne sammenhengen for: «A’s hire A’s. B’s hire C’s». Tanken er at gode ledere, det vil si A’ene, gjerne vil ansette medarbeidere som er minst like gode dem selv. De leter etter nye A’er. Gode ledere har virksomhetens utvikling for øyet, og de har integritet og selvtillit nok til ikke å være redde for at nye folk skal sette dem i skyggen. Mindre gode ledere, B’ene, er derimot mer engstelig for å ansette flinke eller uvanlige folk fordi de er redd for å fremstå som enda mer middelmådige enn de er, om de omgis av flinke og fargerike personer. B’ene vil derfor ansette svakere folk enn dem selv, det vil si C’er, eller folk enda lengre ned på skalaen.

Om et poporkester har kommersielle ambisjoner, har de den fordelen at de har noe å styre etter. Platesalg, nedlastninger og listeplasseringer gir dem utvetydige tilbakemeldinger på om de er på rett kurs. Av den grunn finnes det utallige suksessrike band med en dårlig stemning i gruppa. En god illustrasjon på det er The Rolling Stones, som har holdt sirkuset gående i 60 år, selv om medlemmene i perioder har ønsker og ta livet av hverandre. En klassikere er da Mick Jagger, iført Keith Richards jakke, lettere forfrisket ringte opp på nå nylig avdøde Charlie Watts’ hotellrom i femtida om morgenen og spurte: «Hvor er trommeslageren min?» Tjue minutter senere dukket Charlie opp, gikk bort til Mick og sa: «Kall meg aldri trommeslageren din igjen», for deretter å gi vokalisten en kraftig høyre hook. Slaget var så hardt at Mick var i ferd med å falle ut av vinduet, og ned i kanalen under. Keith Richards var imidlertid så snarrådig at han rakk å stanse Mick i fallet.

Charlie var fremdeles rasende et døgn etter, og fortalte Keith: «Faen heller, jeg går ned og gjør det igjen. Hvorfor stoppet du ham?» Kanskje forholdet mellom Keith og Mick, The glimmer twins, tross alt var bedre enn ryktene ville ha det til, og at Keith ikke ville risikere at vokalisten i bandet skulle drukne i en av Amsterdams mange kanaler? Neppe. Keith beklaget dypt overfor trommeslageren: «Det var på grunn av jakka mi, Charlie!»[2]

Dette gjelder selvfølgelig ikke bare musikere. Alle som har noe konkret å styre etter kjenner seg igjen. På det italienske laget som vant VM i fotball i 2006 spilte for eksempel et sjarmtroll ved navn Gennaro Gattuso. Han skal etter sigende ha vært så sparsommelig utrustet under topplokket at noen av de andre spillerne på hans klubblag AC Milan likte å terge ham ved matbordet. Godeste Gennaro kunne da hogge etter plageåndene med gaffelen, og enkelte ganger traff han så godt at den rammede måtte stå over neste kamp med skade.[3]

Både Stones og gli Azzurri ville hatt mye bedre stemning i bandbussen og i garderoben om de hadde kvittet seg med enkelte av dem som befant seg der, men da hadde de ikke solgt til platina eller blitt verdensmestere. De aksepterte kvalm, plunder og bråk i garderoben i bytte mot høykompetanse og prestasjoner i verdensklasse ute på banen eller på scenen. Men hva med Forsvaret? Hva prioriteres der? Er det god stemning i garderoben, eller fremragende prestasjoner som står i fokus? Som Morten Harket sier i den nye filmen om a-ha, et annet band med helseskadelig dårlig stemning i studio: «a-ha har aldri vært basert på vennskap. Vi har felleskap i musikken». Forsvaret kunne i prinsippet ha sagt det samme, at Forsvarets ansettelsespolitikk ikke er basert på vennskap, men på kompetanse, utvikling og stridseffekt. Men hvorfor skulle vi det?

Forsvarets problem, eller velsignelse, er at vi ikke har noe salgstall eller premieskap å skue bort på. Folk, spesielt ledere, som jeg mener er inkompetente og ikke har kunnskaper utover det normal intelligens og generell oppdragelse gir dem, kan andre mene er «en svært dyktig offiser». Begge utsagn kan være riktig. Målestokken er ytterst subjektiv. Det er først når krigen rammer at vi får en tabell å se på, men da er også trenden tydelig.

De fleste fredstidsgeneraler svikter i krig. Det hører til unntakene at det er de samme generalene som sitter på toppen når krigen slutter, som da den startet. Det skyldes sjeldent at de blir drept, eller utbrent. Det skyldes at spillets regler brått endrer seg, og at det kreves andre kvaliteter enn før.

De fleste generalene som befinner seg på toppen av det militære hierarkiet når krigen bryter ut, har kommet seg til topps i et fredtidsbyråkrati preget av kravet om likability og forsvarlig forvaltning, og hvor frykten for å gjøre noe galt er langt sterkere enn ønsket om å gjøre noe nytt og uventet. I fred tillegges sosial antenner og clubbability langt større vekt enn kreativitet og handlekraft. Det er først når «bunnlinjen» blir klart synlig, i form av fremganger og tilbakeslag ved fronten, at de Winston Churchill mente at det stinket av tilbys plass å boltre seg i: «Remember, it isn’t only the good boys who win the wars; it is the sneaks and the stinkers as well.»[4] Uten krig hadde folk som Napoleon og admiral Nelson aldri nådd til topps i noe byråkrati. Uten en pokal å slåss om, hadde Gattuso aldri befunnet seg på noe landslag.

Så, hva skal konklusjonen på dette egentlig være? Det er ikke rart at kos og hygge i garderoben prioriteres over gode prestasjoner på banen, om man bare spiller treningskamper. Hvorfor skal man ansette folk som skaper friksjon og misnøye bare fordi de scorer bøttevis med mål, om de målene ikke leder til noe mer uansett? Hvorfor skal man ikke ansette en gammel drikkekamerat fra Dubliners eller en grei kollega fra tidligere, om man får valget? Det er både slitsomt og energitappende å jobbe i et miljø med store krav til standard. Et arbeidsmiljø uten gaffelstikkere av noe slag er utvilsomt å foretrekke om man ikke er opptatt av premieskapets innhold.

Det er heller ingen grunn til bekymring. Om Forsvaret består av B’er som utnevner C’er, eller snarere C’er som utnevner D’er, bør ikke det uroe oss. Vi rykker ikke ned uansett, og stemningen i garderoben er upåklagelig, i hvert fall tilsynelatende. Og om krigen skulle ramme oss, har de virkelige lederne uansett vist en historisk evne til å dukke opp i grevens tid uansett. Vi får tro det skjer neste gang også. Ikke?

Foto: Illustrasjon (Frederik Ringnes/ Forsvaret)

[1] Thomas Foster, «Technology and leadership» i Harry S. Laver og Jeffrey J. Matthews, The Art

of Command, Military Leadership from George Washington to Colin Powell (The University Press of Kentucky, 2008), s.194.

[2] Keith Richards, Livet (Oslo: Bazar, 2010), s.430.

[3] Andrea Pirlo med Alessandro Alciato, I Think Therefore I Play (BackPage Press, 2014) s.49.

[4] Andrew Roberts, Churchill, Walking with Destiny (London: Allen Lane, 2019), s.684.